Статья посвящена анализу возможностей организации эффектив-ной системы внутренних коммуникаций с персоналом компании. В статье описа-ны инструменты управления внутренними коммуникациями на разных уровнях управления. Даны рекомендации по совершенствованию системы внутренних коммуникаций с персоналом организации. Приведены оценки отношения работников компании к системе внутренних коммуникаций в рамках исследования уровня вовлеченности персонала в Сбербанке.

Авторы:
Долженко Р.А., Гаврилов С.А.

Ключевые слова: Система коммуникаций, руководство, коммуникация целей и задач компании, корпоративная культура, вовлеченность персонала.

В современной экономике для того, чтобы быть эффективной, организация должна реализовывать постоянные, опережающие изменения для выживания на рынке. Усугубляет эту проблему то, что требуемые изменения часто затрагивают рабочие места персонала организации, сужают перспективу жизненного планирования сотрудника, не позволяют ему быть уверенным в завтрашнем дне. Какими бы не были преобразования в организации – осуществлять их в любом случае будут работники, от того, как они относятся к месту своей работы, к той деятельности, которой заняты, будет зависеть успех трансформаций и внедрения инноваций. Бесспорным является тот факт, что отношение работников к изменениям в организации во многом зависит от того насколько эффективно до них доводится смысл происходящих изменений, насколько они осведомлены о последствиях преобразований, то есть, от эффективности использования организацией каналов внутренних коммуникации.
Как показало исследование Голдсмита до 65% рабочего времени сотрудники проводят, сплетничая о неэффективности других людей или слушая как это делают другие [1].

Основная причина таких удручающих показателей обусловлена не только природой человека, но и его стремлением посплетничать, оправдать свою неэффективность за счет выискивания проблем в трудовом поведении коллег. В условиях отсутствия формализованных внутренних каналов коммуникаций, по которым информация транслируется без искажений, с обязательной обратной связью, подобные неэффективные практики будут лишь доминировать.
Мировой опыт показывает, что лишь в 10% компаний стратегии выполняются успешно. Остальные компании испытывают на этом направлении значительные трудности. Причин много, но в итоге они сводятся к отсутствию эффективной системы коммуникаций.
И, наконец, для того, чтобы бизнес был успешным на рынке необходима правильная коммуникация со всеми стейкхолдерами и сложно представить, что организация, которая не умеет правильно и эффективно общаться со своими сотрудниками сможет осуществлять подобную работу во внешней среде.
Таким образом, успешное выполнение бизнес-задач и стратегических целей бизнеса и всех структурных подразделений организации зависит от лояльности сотрудников, их вовлеченности в процесс преобразований. Ключевую роль в формировании общей корпоративной культуры, позитивного производственного климата, информированности сотрудников, развития механизмов обратной связи играют внутренние коммуникации.
В данной статье представлена попытка описать возможности компании по созданию системы внутренних коммуникаций с персоналом, для этого мы рассмотрим, что такое «внутренние коммуникации», какие цели может преследовать их система, какие инструменты и как могут быть использованы в организации, а также проанализируем результаты исследования эффективности каналов внутренних коммуникаций на примере Сбербанка, компании, которая подвержена постоянным изменениям.

Понятие и сущность внутренних коммуникаций в организации
Если ориентироваться на опыт ведущих компаний мира, то можно увидеть, что в них приветствуется:
• Культура свободы и ответственности;
• Регулярное получение обратной связи;
• Открытая критика;
• Талантам предоставляется возможность проявлять себя;
• Обучение происходит на ошибках;
• Внедряются Agile-технологии.

Все эти направления могут быть реализованы в рамках системы внутренних коммуникаций.
Каждый руководитель хочет иметь сильную, сплоченную команду, мотивированную и высоко результативную, для этого необходимо организовать эффективную систему общения с сотрудниками, иначе говоря, систему внутренних коммуникаций.
Внутренние коммуникации – это коммуникации общего характера, которые осуществляются между сотрудниками компании, включающие устные, визуальные, организационные, электронные и иные виды коммуникаций, направленные на повышение уровня лояльности сотрудников, закрепление ценностей организации в их сознании, информирование персонала о событиях, происходящих в компании.
В систему внутренних коммуникаций мы не включаем формальные приказы, распоряжения, регламенты и иные документы, определяющие порядок исполнения служебных обязанностей и осуществления профессиональной деятельности; производственные совещания, собрания, профессиональные конференции и семинары узкопрофильной направленности; учебные программы и учебную литературу; исследования и опросы внутри организации, а также иные виды внутренних коммуникаций, имеющие специализированную профессиональную направленность.
Цель системы внутренних коммуникаций компании может быть сформу-лирована как повышение лояльности сотрудников, содействие выполнению стратегических установок бизнеса.
Задачи системы внутренних коммуникаций компании в свою очередь:
• продвижение миссии и ценностей компании;
• продвижение бренда компании среди персонала;
• информационная поддержка деятельности руководства компании;
• обеспечение сотрудников регулярной и доступной информацией о происхо-дящих в организации событиях, примерах лидерства, командной и клиентоориен-тированной работы;
• стимулирование личностного и профессионального роста сотрудников;
• обеспечение эффективной обратной связи.
Правильное использование внутренних коммуникаций в компании позволит организовать эффективное взаимодействие руководителя и сотрудника, укрепит лидерство топ-менеджмента, поможет усилить вовлеченность сотрудников, ока-жет влияние на внутреннюю и внешнюю клиенториентированность, другими словами достичь ряда целей, изложенных в таблице 1.
Таблица 1. Цели, которые могут преследовать работник и организация в рам-ках системы внутренних коммуникации
Цели организации и руководителя Цели работника
Информационная поддержка деятельности по достижению целей организации; Понимание задач и целей организации в том числе на перспективу;
Информирование сотрудников об изменениях, происходящих в организации; Своевременное информирование о проис-ходящих либо планируемых событиях в организации;
Получение обратной связи от персонала, стимулирование обмена практиками; Осведомленность о возможностях, которые организация предоставляет работникам в части развития, участия в социальных акциях и т.д.;
Вовлечение работников в процесс коммуникации с руководством и друг с другом. Возможность высказать свое мнение, по-лучить обратную связь от руководства.
Если резюмировать кратко назначение системы внутренних коммуникаций для работников и организации, это – формирование доверия (у работников по отношению к работодателю) и передача смысла организационной деятельности в форме, обеспечивающей его принятие и следование.
Можно выделить следующие принципы внутренних коммуникаций:
• Коммуникации необходимо планировать;
• Коммуникации необходимо проводить регулярно;
• Коммуникации должны быть своевременны;
• Коммуникации должны быть лаконичными и понятными, не противоречивыми;
• Коммуникации должны содержать полную и исчерпывающую информацию;
• Маркетинг или HR осуществляет лишь поддержку в данном процессе;
• Нужно использовать максимально возможно число каналов коммуникации (в том числе социальные сети, мессенджеры) для того, чтобы полноценно вовлечь целевую аудиторию;
• Обязательное условие эффективной коммуникации – получение обратной связи;
• Главное – не только провести коммуникацию, а быть уверенным в том, что она будет услышана.
Можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций (Таблица 2).
Таблица 2 – Виды внутренних коммуникаций в организации
Виды Направления Однонаправленные Двунаправленные
Организационные коммуникации Вертикальные • Задачи, приоритеты и ожидаемые результаты, признание и вознаграждения с целью мотива-ции, оповещение о грядущих изменениях;
• Сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме • Вовлечение команды в решение задач, обсуждение проблем;
• Получение сведений об идеях, усовершен-ствованиях и предло-жениях
Горизонтальные Координация, обмен информацией, консультиро-вание и совместное решение проблем или кон-фликтов
Межличностная коммуникация Нисходящая Постановка конкретных задач по выполнению работы; обеспечение информацией о принятых в данной организации процедурах и практике; обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой работы; информирование подчи-ненных о качестве их работы; предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.
Восходящая • Техническая информация о текущей деятельно-сти (что?);
• Личная информация о мыслях, установках, дея-тельности (как и почему?)

В числе каждого из видов коммуникации могут быть представлены разные формы, например, организационные коммуникации могут включать в себя: стратегические сессии по ключевым организационным проектам (разработка и изучение стратегии развития, ценностей и т.д.), форумы лидеров, рабочие совещания, ВКС, семинары, обучение, слеты и др.
Среди межличностных форм внутренних коммуникаций можно выделить обращения директора, поздравления, благодарственные письма, блог руководителя (на корпоративном портале, возможный вариант – в одной из социальных сетей, создание групп в мессенджерах), прямая линия директора, встречи с командой директора и др.
Важно отметить, что ключевым субъектом системы внутренних коммуникаций является не подразделение маркетинга или HR-подразделение, а каждый менеджер в организации. Он должен системно и регулярно быть в курсе происходящих дел в мире и компании, постоянно быть с командой, придерживаться открытого стиля коммуникаций с подчиненными, выступать в качестве примера. Возможные примеры, образцы для реализации подобного стиля представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Требования к поведению менеджера в системе внутренних коммуникаций
На успех коммуникаций влияет то, как менеджер общается с подчиненными. Для того, чтобы управлять этим процессом, ему нужно посмотреть на себя со стороны, узнать мнение коллег, определить какой стиль лидерства он использует?
Инструменты управления внутренними коммуникациями в организации
Важное значение в реализации системы внутренних коммуникаций имеет ответственный за этот проект.
Помимо его курирования перед ним могут стоять такие задачи, как:
1. Составить коммуникационный план с выделением зон ответственности руководителя.
2. Составить карту доступа целевых аудиторий к каналам внутренних коммуникаций (красные зоны: рядовые сотрудники, подразделения подверженные сильным нагрузкам).
3. Если необходимую информацию целевая аудитория получить не может, продумать возможность использования дополнительных каналов: соцсетей или мессенджеров.
Пример возможных действий ответственного в рамках реализации проекта создания системы внутренних коммуникаций может иметь следующий вид (Рисунок 2).

Рисунок 2. План создания системы внутренних коммуникаций в организации (пример)
Также должен быть подготовлен коммуникационный план, в котором прописаны нормативные требования к руководителям разного уровня о тех инструментах внутренних коммуникаций, которые должны быть реализованы в компании в течение года. Его пример приведен в таблице 3.
Таблица 3. Проект типового коммуникационного плана
Инструмент комму-никации Директор компании Директор по персоналу Менеджер подразделения
Текст. обращение к сотрудникам компа-нии по почте 1 раз в год 1 раз в квартал 1 раз в месяц
Видео обращение к сотрудникам на корпоративном портале 1 раз в год - -
Прямая линия (в случае наличия широкой разветвленной сети) 1 раз в год - -
Встреча с коллективом 1 раз в год По мере необходимости Постоянно
Почтовый ящик Постоянно Постоянно Постоянно
Прием по записи По мере необхо-димости По мере необходимости По мере необходимости
Встреча с новичками По мере необходимости В ходе отборочных процедур На постоянной основе в рамках адаптационного периода
Личные звонки сотрудникам По мере возникновения поводов По мере возникновения поводов По мере возникновения поводов
Внутренние СМИ По мере необходимости 1 раз в полгода 1 раз в квартал
Поддержка коммуникации в соц. сетях - По ключевым инфо-поводам На постоянной основе

Отдельно остановимся на требованиях и рекомендациях к письменному обращению руководителя к сотрудникам, которое должно использоваться по важным информационным поводам, имеющим значение для всей организации. С нашей точки зрения – это один из самых простых и эффективных инструментов, при условии, что работники с доверием относятся к топ-менеджеру компании, от лица которого, как правило, осуществляется подобная коммуникация. Но подобные обращения могут реализовываться и простым руководителем подразделения. Несмотря на значимость вербального общения, именно текстовые сообщения, наполненные смыслом, лучше всего фиксируют и транслируют ключевые ценности. Можно выделить 2 варианта плана письма руководителя своим подчиенным:
Вариант 1:
• Результаты прошедшего периода;
• Основные задачи на предстоящий период;
• Примеры лидерства, командной работы;
• Рекомендации по самосовершенствованию.
Вариант 2:
• Тематическое письмо, посвященное важной проблеме.
Можно выделить следующие базовые рекомендации по подготовке письма к сотрудникам:
• Язык письма – дружественный, неформальный;
• Руководитель не употребляет бюрократических фраз;
• Каждая фраза заряжена смыслом.
• Целевая аудитория письма – все сотрудники подразделения, поэтому оно должно быть понятно всем.
• Необходимо проверить, что все сотрудники получают письмо. При необходимости – дать указание о распечатке письма и размещении его на досках визуа-лизации.
• Лично проверять, как решаются острые вопросы, полученные при обратной связи и сообщить об этом в следующем письме.
Опишем методические рекомендации по подготовке текстовых сообщений бо-лее подробно:
1. Тексты необходимо писать простым языком – чем проще, тем понятнее. Необходимо помнить о том, что главная цель – чтобы нас правильно поняли, а не оценили красноречие. Ключевое правило редактуры: прочтите вслух то, что напи-сали. Если непонятно звучит, переписываем.
Уберите из предложений лишние слова. Как правило, это перечень существи-тельных, применяемых для того, чтобы придать документу «наукообразность»: работа по внедрению (вместо внедрение), работа по выполнению (вместо выпол-нение), деятельность по реализации (вместо реализация). Неправильно: «В слу-чае появления необходимости в изменении реквизитов…» discount ed rx india. Правильно: «Если необходимо изменить реквизиты…»
Отказываемся от канцелярских штампов, таких как: «в части реализации», «выявлено отсутствие значительного числа», «проживание сотрудников осу-ществляется», «с целью активизации использования» и т. д. Неправильно: «Ука-занные задачи были реализованы сотрудником в рамках утвержденного в органи-зации целевого процесса работы, отраженного в «Стандарте организации о работе с обращениями от 26.12.2017 г. №36.». Правильно: «Эти действия он совершил исходя из принятых в организации правил работы с обращениями».
Затрудняет восприятие текста нанизывание одинаковых грамматических форм, которые последовательно зависят друг от друга (так называемое нанизывание па-дежей). Неправильно: «Для выполнения требования повышения качества рабо-ты...» Правильно: «Чтобы повысить качество работы...» Неправильно: «Мы со-гласились с принятыми нашими коллегами решениями». Правильно: «Мы согла-сились с решениями, которые приняли наши коллеги».
Неоправданное использование заимствованной лексики и аббревиатур делает ваш документ малопонятным, а значит – бессмысленным. Если без использования термина не обойтись, при его первом употреблении необходимо расшифровать его значение. generic viagra plus 200mg, beta blockers where to buy. Неправильно: «Выявить GAP, определить план работ». Правильно: «Наметить основные пункты и составить план» либо: «Провести GAP-анализ (сноска: метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется по-иск шагов для достижения заданной цели), составить план работ». Неправильно: «Патч доски результативности». Правильно: «Обновление доски результативно-сти». Неправильно: «Best-практика организации в обучении сотрудников на ме-стах». Правильно: «Передовой опыт» или «Лучшая практика».
2. В одном предложении должна быть изложена одна мысль. При этом чем оно короче, тем легче будет понято аудиторией. Как правило, легко читаются предложения, в которых длина от 8 до 14 слов.
3. В одном абзаце должен рассматриваться один аспект события. Если этот аспект изложен полностью, абзац надо завершать. Если аспект недостоин одного абзаца – от него лучше всего вообще отказаться.
4. Лучше всего начинать сообщение с ключевого момента, детали оста-вить на потом. Точно также обоснование в виде описания причин и последствий события не стоить использовать в начале текста, так как в этом случае второсте-пенное может оказаться впереди главного.
5. Утверждения должны поддерживаться фактами, а не комментариями. Другими словами, вначале нужно сообщать факты и лишь потом приводить суж-дения и оценки.
6. Активный залог предпочтительнее пассивного. При активном залоге подлежащее – это субъект действия, тот, кто что-то сделал. Например, «менеджер продал услугу». В пассивном же залоге подлежащее – это, наоборот, объект дей-ствия, то, с чем что-то сделали. Например, «услуга, проданная менеджером». Пас-сивный залог следует использовать по минимуму и только в тех случаях, когда необходимо обратить внимание на объект действия.
7. Какие слова не следует употреблять.
Субстантивы. Это отглагольные существительные с окончанием «-ние», например «заполнение» (лучше – «заполнить»), изменение (лучше – «изменить»), «предоставление» (лучше – «предоставить»). Субстантивы связаны не с предме-том, а с процессом. Зачастую они выступают в качестве лишних слов или дают эффект нанизывания существительных – применение нескольких существитель-ных, которые могут быть заменены одним глаголом: «в случае появления необхо-димости в изменении реквизитов» – лучше: «если необходимо изменить реквизи-ты».
Повторяющиеся слова. Очень простое правило, обязательное для исполнения – в одном слове не должно быть повторяющихся или однокоренных слов, их нуж-но заменять на синонимы.
Неконкретные слова. Существует понятие – «лестница абстракции». Оно ак-тивно используется в докладах и текстах. У основания вашего высказывания все-гда должно быть прочное, конкретное основание. Чем выше вы взбираетесь по данной лестнице во время коммуникации, тем более абстрактными становятся ваши слова, они не складываются в сознании читающего или слушающего в кон-кретный образ. Служебные документы полны таких абстракций. Например: «опи-сание работы функциональности» – лучше: «инструкция по использованию». Ад-ресат не должен напрягаться, чтобы понять текст.
Присоединенные глаголы. Это глаголы, которые присоединены к существи-тельному и не имеют самостоятельного значения, например, глаголы в словосоче-таниях «принять участие», «вынести решение». Эти словосочетания лучше всего заменить на самостоятельные глаголы, например, «участвовать», «решить».
«Бессмысленные» слова и фразы, например, «своего рода», «очевидно», «очень», «некоторый», «в значительной степени», «вместе с тем», «во многом», «судя по всему», «своеобразный». Эти выражения не имеют собственного значе-ния и ничего не добавляют к смыслу вашего сообщения.
Таковы общие рекомендации по реализации внутренних коммуникаций в ор-ганизации, дальше рассмотрим результаты исследования отношения работников к системе внутренних коммуникаций, которое проводится в Сбербанке и использу-ется для ее совершенствования. Роль исследований для понимания текущего по-ложения дел с внутренними коммуникациями сложно переоценить [2], поэтому этому вопросу руководство банка уделяет очень пристальное внимание.
Исследование отношения работников к системе внутренних коммуника-ций в рамках оценки уровня вовлеченности персонала в Сбербанке
В силу больших размеров организации, большого количества персонала, рас-средоточенного по территории России, сложившихся практик, основные каналы распространения внутренних коммуникаций в системе Сбербанка – электронные.
Информация о происшедших мероприятиях отображается на корпоративном портале и с помощью различных рассылок в сети Outlook, а также новостных сю-жетов Сбербанк ТВ.
Информационное сопровождение общебанковских активностей в централизо-ванных каналах внутренних коммуникаций организуется управлением внутрен-них коммуникаций. Информационное сопровождение активностей на уровне от-делений осуществляется пресс-центрами территориальных банков. Информационное сопровождение активностей на уровне функционального блока обеспечивают сотрудники, ответственные за проведение внутренних коммуника-ций.
Информация, необходимая сотрудникам о возможностях профессионального роста, самообразовании, карьерном развитии, размещается на корпоративном портале в разделе сотрудникам, в соответствующих разделах территориальных банков на портале, а также специализированных ресурсах HR: карьерном портале и т.д. Инициатором размещения данной информации выступает HR и другие под-разделения банка.
Рассмотрим, что показало исследование каналов коммуникации в Сбербанке, которое проводится в рамках ежегодного исследования вовлеченности персонала банка. В качестве базы для анализа будут использованы данные за 2015 год. Оно было проведено в рамках общего исследования уровня вовлеченности персонала Сбербанка, которое реализуется ежегодно во всех подразделениях банка в круп-ных городах его присутствия [3].
В рамках исследования были выявлены следующие особенности трансляции формальной и неформальной информации в Сбербанке (Рисунок 3, Таблица 4).
Исследование показало, что официальные каналы информации чаще исполь-зуются руководителями. Для специалистов, сотрудников массовой профессии и обслуживающего персонала ключевым источником информации о событиях в банке являются рассказы коллег.
Популярность ежедневного обращения «Доброе утро, Сбербанк!» (так называ-емая «ДУСя» - ежедневные информационные сообщения всем сотрудникам Сбер-банка по корпоративной почте) выросла среди сотрудников всех уровней, за ис-ключением обслуживающего персонала. Пользование же внутрикорпоративным web-порталом снизилось, лишь руководители высшего звена используют данный информационный ресурс на прежнем уровне. Сотрудники банка, за исключением обслуживающего персонала, реже стали получать информацию о событиях в бан-ке из уст коллег, а также по итогам собраний.

Рисунок 3 - Пользование каналами внутренней коммуникации
Опрос показал, что руководители высшего звена более остальных сотрудников находят полезным и актуальным содержание следующих каналов коммуникации: обращение Г. Грефа, внутрикорпоративный web-портал, внутренняя газета, а так-же газеты, информационные рассылки территориального банка. Сотрудники мас-совой профессии вместе с руководителями высшего звена чаще других отмечают актуальность информации в ежедневном обращении «Доброе утро, Сбербанк!». Информация на портале Территориального Банка (ТБ) более интересна руководи-телям младшего звена.
Таблица 4 – Интерес сотрудников к каналам внутренней коммуникации
Вызывает интерес Пользуется до-верием Полезно
Собрания отделов, подразделений вопрос не задавался 76% 74%
Внутрикорпор. WEB-портал 73% 70% 68%
Обращение Г. Грефа 60% 63% 56%
Внутренняя газета 62% 66% 56%
«Доброе утро, Сбербанк!» 44% 57% 43%
Наблюдается рост интереса к обращениям руководителя банка у руководите-лей младшего звена и специалистов. Среди сотрудников всех уровней, за исклю-чением обслуживающего персонала, увеличилась доля находящих интересным обращение «Доброе утро, Сбербанк!». Руководителям среднего и младшего звена, специалистам и сотрудникам массовой профессии стали менее интересны внутри-корпоративный web-портал и внутренняя газета «Мой Сбербанк».
Данные о субъективной осведомлённости сотрудников о событиях, происхо-дящих в банке, приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Осведомлённость о событиях, происходящих в банке*
* Использовалась 7-балльная шкала оценки (1 – абсолютно не согласен, 7 – полностью согласен). В комментариях использованы суммы ответов (в %% от общего количества) по топ-2 баллам.
Руководители всех уровней больше других ощущают недостаток в обмене опытом и информации о ходе реформирования сети. Руководство высшего и среднего звена также чаще отмечают отсутствие необходимой информации об итогах и анализе пилотных проектов, о работе других подразделений, о междуна-родном опыте. Информации о достижениях сотрудников чаще всего не хватает руководителям высшего звена.
Специалисты больше других ощущают недостаток в информации об изменени-ях, нововведениях и служебной информации для работы. Наравне с руководите-лями среднего звена они нуждаются в информации о влиянии результатов работы подразделения на личный результат. Сотрудники массовой профессии значимо чаще отмечают недостаток информации о кадровых назначениях и возможностях карьерного роста. Информации по социальным вопросам чаще не хватает сотруд-никам, занимающим не руководящие должности.
Сотрудники дополнительных офисов значимо лучше в сравнении с работника-ми других подразделений осведомлены о событиях как в Сбербанке (45%), так и в своём территориального банка (45%) и подразделении (69%).
Руководители высшего звена значимо больше других категорий сотрудников осведомлены о том, что происходит в их территориальном банке (60%). Руководители среднего звена лучше других информированы о происходящем в их под-разделении (88%) и на уровне руководителей высшего звена обладают информа-цией о том, что происходит в целом в Сбербанке (52% и 59% соответственно).
Пользу от получаемой информации в расширении кругозора, возможности узнавать о достижениях банка значимо чаще отмечают сотрудники Аппарата тер-риториального банка и отделений, видят в ней возможность узнавать о достиже-ниях и позитивном опыте сотрудников (по 48% соответственно). Для сотрудников офисов в большей степени, чем для других получаемая информация - это источ-ник данных о недочётах и ошибках коллег или банка в целом (44%) и часто по-лезная для работы информация (65%).
Придерживаются мнения, что получаемая информация расширяет кругозор в большей степени сотрудники руководящих позиций (высшего звена - 63%, сред-него – 65% и младшего - 62%) и специалисты (64%). Помимо этого, среди руководителей любого уровня чаще, чем среди других сотрудников, встречаются те, кто находит информацию полезной для работы (высшего звена - 68%, среднего – 65% и младшего - 66%). Руководители высшего и среднего звена чаще отмечают возможность узнать через получаемую информацию о достижениях сотрудников и банка в целом (высшего звена – 65% и 55% соответственно, среднего – 62% и 55% соответственно). Для сотрудников массовой профессии в большей мере, чем для других, польза заключается в получении информации о недочётах и ошибках коллег или банка в целом (42%).
Бесполезной получаемую информацию, чаще других категорий сотрудников, находят руководители высшего звена (0,64%) и обслуживающий персонал (0,56%).
Как показали результаты исследования, каналы коммуникации, прежде всего, оказывает влияние на восприятие таких факторов, как:
- Высшее руководство Сбербанка;
- Ценности и имидж банка;
- Коммуникация целей и задач;
Можно также сделать вывод о наличии влияния каналов коммуникации на во-влеченность персонала (Таблица 5).
Таблица 5 – Влияние каналов коммуникации на вовлеченность и факторы
R2 * Обра-щение к сотруд-никам Руково-дителя Банка Доб-рое утро, Сбер-банк! Внут-ренняя газета «Мой Сбер-банк» Информа-ционный бюллетень «Сбербанк. День за днём» Газеты, инфор-маци-онные рас-сылки Внут-рикор-пора-тивный web-портал Пор-тал ТБ
Влияние на вовлеченность и факторы (значения коэффициентов регрессии)
Индекс Вовле-ченности 0,27 0,17 0,11 0,09 0,09 0,07 0,08 0,06
Высшее руковод-ство Сбербанка 0,34 0,21 0,12 0,10 0,10 0,07 0,08 0,07
Ценности и имидж Банка 0,30 0,16 0,12 0,10 0,09 0,07 0,08 0,07
Коммуникация целей и задач 0,25 0,14 0,10 0,09 0,09 0,07 0,08 0,07
Непосредствен-ный руководи-тель 0,11 0,07 0,08 0,06 0,06 0,05 0,06 0,05
Охват каналов коммуникации
Пользование каналами информации 62% 67% 42% 36% 43% 43% 37%
Интерес к каналам коммуникации
Интерес к каналам ком-муникации ** 48% 38% 39% 35% 41% 51% 51%

* Значение (R2*100) показывает, какой процент дисперсии зависимой перемен-ной объясняется уравнением.
Согласно результатам исследования, Топ 3 канала коммуникации, имеющие наибольшее влияние на Вовлеченность персонала:
1. Ежемесячное обращение к сотрудникам Руководителя Сбербанка (Г. Грефа);
2. Ежедневное обращение «Доброе утро, Сбербанк!»;
3. Внутренняя газета «Мой Сбербанк».
Таким образом, результаты проведённого исследования позволяют сделать не-которые выводы:
Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка демонстрирует слабоположи-тельный рост, что свидетельствует о позитивном тренде в рамках трёхлетнего пе-риода (с момента начала проведения ежегодных исследований уровня вовлечен-ности персонала).
Важность факторов с точки зрения их влияния на вовлеченность в целом со-храняется, при этом наблюдается снижение удовлетворённости коммуникациями в организации.
Глубинные исследования причин текучести в дополнительных офисах (которая не первый год является ключевой проблемой в банке) подтверждают выводы опросов и выявляют также фактор «Внутренние коммуникации» как неудовле-творённый: новые цели и стандарты спускаются вниз без объяснения смысла и целей, «не покупаются» сотрудниками (неотлаженная система внутренних ком-муникаций).
Кроме того, исследование показало, что в Сбербанке средний и высший уровни менеджмента банка склонны использовать товарищеский и демократический сти-ли. Линейным менеджерам наиболее свойственен директивный стиль. Наставни-ческий и визионерский стили в наибольшей степени влияют на вовлеченность со-трудников и корпоративную культуру банка.
Результаты исследования вовлеченности в 2015 году показали, что у руководи-телей слова иногда расходятся с делами, они боятся обсуждать собственные ошибки и транслируют культуру страха, не всегда готовы принимать обратную связь от сотрудников.
В свою очередь сотрудники не понимают, как принимаются решения и не ви-дят возможностей влиять на них, как результат - вовлеченность снижается. Более подробно результаты данного исследования изложены в работе [4].
Исходя из этого можно сделать вывод, что сотрудникам необходимо понима-ние задач и целей банка, рекомендации по конкретным действиям на рабочем ме-сте; своевременное информирование о происходящих событиях в банке, о воз-можностях по повышению уровня профессионального мастерства, обучению, самосовершенствованию, социальному пакету, участию в социальных акциях и т.д. Таким образом, система внутренних коммуникаций в Сбербанке требует дальнейшего совершенствования.
Заключение
По итогам статьи сделать вывод, что на корпоративную культуру компании большое влияние оказывает качество системы внутренних коммуникаций. От того насколько эффективно будут построены каналы коммуникации, насколько ясны и поняты будут цели и задачи для работников, во многом будет зависеть их отно-шение к реализуемым изменениям, уровень их вовлеченности. Какими бы не бы-ли преобразования в организации – осуществлять их в любом случае будут работ-ники, от того, как они относятся к месту своей работы, к той деятельности, которой заняты, будет зависеть успех трансформаций и внедрения инноваций.
У любой организации есть доступ к значительному набору средств и ресурсов, с помощью которых можно управлять внутренними коммуникациями, минимизи-ровать уровень сплетен между сотрудниками, воздействовать на вовлеченность персонала, однако до сих пор у многих из них нет понимания, как управлять ка-налами коммуникации, как безболезненно доводить до сведения работников ин-формацию о реализуемых в организации изменениях. Мы надеемся, что опыт, из-ложенный в статье, поможет вашей компании справиться с этой задачей.
Список использованной литературы:
1. Голдсмит М. Mojo: Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли / Маршалл Голдсмит, Марк Рейтер; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2012.
2. Блинов А.О., Захаров В.Я., Захаров И.В. Опыт исследования внутренних коммуникаций предприятия \\ Социологические исследования. 2008. № 11. С. 34-39.
3. Долженко Р.А. Опыт исследования вовлеченности персонала в коммерче-ском банке \\ Мотивация и оплата труда. 2015. № 3. С. 230-240.
4. Долженко Р.А. Опыт исследования системы внутренних коммуникаций как инструмента воздействия на вовлеченность персонала \\ Известия высших учеб-ных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. 2014. № 3 (21). С. 52-59.