На протяжении последних десятилетий инновации во всех аспектах деятельности стали неотъемлемой частью жизни практически каждой компании во всем мире. Дело в том, что глобализация, усиление конкуренции на международных и национальных рынках, изменения в государственном регулировании заставляют компании постоянно искать пути повышения эффективности своей работы. Для реализации этой задачи организации все чаще стали внедрять программы инновационных преобразований.

В случае отсутствия возможности создать что-то принципиально новое, например, продукцию или услугу, у организации всегда есть возможность заняться текущей оптимизацией, созданием плацдарма для концентрации усилий на прорыве в будущем. Именно новым подходам к оптимизации процессов, таким как «LEAN» и «Six Sigma», а также возможностям оценки их эффективности и будет посвящено содержание данной статьи.

«LEAN» («ЛИН») – это методология, направленная на увеличение производительности и исключение шагов, не добавляющих ценности. Другими словами, это набор инструментов для постоянного улучшения процесса.

«Six Sigma» («6 Сигм») в свою очередь – активный, клиентоориентированный подход к улучшению результативности, основанный на получении информации о вариативности процесса (стабильности) и возможностях процесса.

Ключевые слова:

Оптимизационные технологии, концепция LEAN (ЛИН), концепция Six Sigma (6 Сигм), оценка эффективности оптимизации.

Автор: Р.А. Долженко 

Сущность концепций «ЛИН» и «6 Сигм»

Концепция бережливого производства «ЛИН» уделяет первоочередное внимание максимизации скорости процесса [1]. В переводе с английского «LEAN» означает «тощий, худой, без грамма жира». Отцом-основателем «ЛИН» считается Таичи Оно (Taiichi Ohno) – родоначальник «Производственной системы Тойоты (TPS)» [2]. Данная концепция ориентирована на использование минимального количества ресурсов, необходимых для поставки «точно вовремя» высококачественных продуктов или услуг с минимальными издержками.

Основная цель концепции «ЛИН» – повышение скорости любого процесса за счёт сокращения семи видов потерь:

1. Излишняя обработка – действие при производстве продукции или услуги, не добавляющее ценности с точки зрения клиента или бизнеса;
2. Транспортировка - многократные или ненужные перемещения;
3. Движение - излишние перемещения персонала;
4. Переделывание - переделывание или повторное выполнение уже сделанной работы;
5. Запасы - избыточные товароматериальные ценности или незавершённая работа;
6. Ожидание – простои процесса, его задержками во времени;
7. Перепроизводство – создание чего-либо в количестве, превышающем необходимое.

При помощи инструментов «ЛИН» анализируется поток процесса и времени задержек в ходе каждой отдельной операции. При этом выявляются шаги, добавляющие и не добавляющие ценность. Данные действия помогают избавиться от операций, не добавляющих ценность и связанных с ними затрат. Минимизация излишней сложности процесса и его стандартизация помогают добиться экономии ресурсов и устранить возможное появление дефектов.

Улучшение процессов состоит из следующих ключевых стадий:

1. Определение ценности с точки зрения внутреннего и внешнего клиента, а также бизнеса.

С точки зрения клиента все, что делает предприятие, либо создаёт ценность, либо её не создаёт. Создание ценности - это любое действие, которое вносит прямой вклад в удовлетворение нужд клиента. Не создающее ценность действие – все то, что потребляет время или ресурсы и не создаёт ценность. Большинство процессов только в 10% действий создают ценность, 90% действий неэффективное использование ресурсов.

2. Анализ потока создания ценности.

Каждый процесс содержит большой объем работ, не добавляющих стоимости для клиента. Методы «ЛИН» направлены на выявление и устранение потерь. Улучшение имеет больше шансов на успех, если оно сфокусировано на избавлении от потерь, не добавляющих ценности, нежели на улучшении элементов, добавляющих ценность (Рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Анализ потока создания ценности

3. Организация системы вытягивания.

Вытягивание - система производства, при которой поставщик ресурсов, находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель, находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Её суть заключается в снабжении внутреннего клиента необходимыми ресурсами только в тот момент, когда они ему требуются. Система вытягивания объединяет потоковые ячейки вместе, при этом скорость подачи заданий равна пропускной способности процесса.

4. Организация потока создания ценности.

Поток – это движение материалов и информации в процессе их преобразования в продукт или услугу для потребителя. Там, где есть продукт или услуга - там есть поток. Любая деятельность может быть трансформирована в поток. При этом важно выявить и устранить потери, сократить время простоя, минимизировать не создающие ценность шаги, обеспечить непрерывность процесса с момента старта до его завершения.

Достаточно часто первоначально процесс выстроен таким образом, что сотрудники сосредоточены на выполнении только своих функций, не видя значимость работы в рамках всего процесса. Они организованы по управлениям и отделам и их ключевые показатели эффективности либо отсутствуют, либо сфокусированы на конкретной функции, а не на результате процесса. Входы и выходы между шагами организованного таким способом процесса не согласованы, что ведёт к ошибкам и ненужным внутренним циклам. Превалирует пакетная обработка накопившимися партиями.

В этом случае процесс нужно перестроить таким образом, чтобы были чётко определены взаимосвязи между шагами в рамках процесса: входы и выходы, требования к данным, необходимым для выполнения операций и принятия решений. Необходимо сфокусироваться на минимизации таких потерь, как ожидание, лишняя обработка, движение. Устранение излишней сложности достигается сокращением количество шагов процесса и их стандартизацией. Пакетную обработку данных зачастую целесообразней заменить потоком единичных изделий.

5. Доведение до совершенства.

Процесс непрерывного совершенствования достигается за счёт стандартизации и непрерывных улучшений кайдзен.

Бережливое производство исходит из того, что большинство процессов не являются бережливыми и имеют показатель эффективности цикла процесса менее 10%. В этих условиях первостепенное значение имеет сокращение объёмов незавершённого производства, каждый процесс должен работать по системе вытягивания, а не по системе выталкивания, что позволяет устранить вариацию времени выполнения заказа.

Второй подход, к оптимизации деятельности, который мы рассмотрим - «6 Сигм» [3].

Как известно, Сигма (s) это: 18-я буква греческого алфавита, символ для обозначения стандартного отклонения, измерение вариативности. Термин «6 Сигм» возник из соотношения между вариацией процесса или операции и связанными с данным процессом требованиями потребителя.

При этом комплексный набор инструментов совершенствования качества позволяет принимать решения, основываясь на статистических данных. Система «6 Сигм» делает акцент на осознании возможностей и устранении дефектов с точки зрения потребителя, признавая, что вариация препятствует стабильному оказанию высококачественных услуг.

Качество продукции, акцент на котором делает система «6 Сигм», является одной из важнейших характеристик деятельности любого предприятия. Международный стандарт ИСО 9000:2011 термин качество интерпретирует как степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям [1]. Повышение уровня качества для отдельного предприятия позволяет получить конкурентные преимущества, а для национальной экономики в целом влечёт за собой повышение экспортного потенциала и авторитета государства.

Инструментарий системы «6 Сигм» позволяет определить уровень качества и добиться его существенного улучшения. Многие предприятия полагают, что выпускают качественную продукцию или предоставляют отличный сервис, ссылаясь на значение среднего показателя.

Что же такое вариативность процесса и почему её нужно сводить к минимуму?

1. Обычные причины вариаций – связаны с постоянной вариацией, отражающей чистую случайность процесса. Например, в мире нет двух одинаковых снежинок.
2. Выявляемые причины вариаций – это эффекты, вызывающие изменения параметров статистического распределения процесса. Это неслучайные причины вариации. Например, ошибка программирования станка или ошибка оператора.

Цель проектов по усовершенствованию процессов – найти «выявляемые причины вариаций» и предотвратить в будущем.

Рассмотрим пример, в котором банк осуществляет выдачу кредитных карт и обещает их вручение клиенту в течение 5 дней. При этом из 300 карт 100 доставлено за 2 дня, 100 - за 3 дней и 100 клиентов получили карты через 10 дней. Отчёт о доставке даёт средний показатель в 5 дней, который говорит о том, что цель достигнута. Однако у данного процесса есть вариативность 8 дней. Это означает, что 30% клиентов не получили карты вовремя – они не будут удовлетворены скоростью и качеством предоставления банковских услуг и предпочтут в будущем работать с другим, более расторопным банком (Рисунок 2).

Для клиентов не имеет значения средний показатель. Все, что их интересует – качество предоставленной продукции или услуги.

Рисунок 2 – Распределение доставленных товаров во времени

Уровень Сигма рассмотренного процесса составляет 0,57. Основная цель методики «6 Сигм» - снижение вариативности и дефектов так, чтобы продукты или услуги соответствовали ожиданиям клиентов и обязательствам компании, или превышали их. При этом процент качества должен составлять 99.99966%. При этом количество дефектов на миллион будет составлять 3,4 (Таблица 3).

Таблица 3 – Взаимосвязь Сигма и дефектов процесса

Значение Сигма для процесса	Количество дефектов на миллион
2	308 537 (30.85%)
3	66 807 (6.68%)
4	brand viagra no prescription us based , free valtrex prescriptions. 6 210 (0.62%)
5	233 (0.0233%)
6	3.4 (0.00034%)

 

Система «6 Сигм» является активным подходом к улучшению результативности предприятия.

Одним из методов решения проблем в системе «6 Сигм» является подход DMAIC [4]. Данный подход обеспечивает команду, занимающуюся совершенствованием процессов, конкретным планом действий.

Подход DMAIC описывает последовательность этапов улучшения процесса с помощью следующих стадий (Рисунок 3):

Рисунок 3 - DMAIC – цикличный процесс улучшения процесса

1. «D ­– «Define» – Определение»: определение направления совершенствования деятельности. В данной фазе определяются цели и границы проекта исходя из бизнес целей организации и потребностей клиента, а также процесс, который необходимо усовершенствовать, чтобы сократить длительность процесса, дефекты и вариации.
2. «М – «Measure» – Измерение»: определение направления совершенствования деятельности. На фазе «Измерение» описывается процесс на детальном уровне, проводятся измерения, выявляются потенциальные причины, консолидируется информация об исходной результативности процесса. Это позволяет организации направить все усилия в нужном направлении.
3. «А» – «Analyze» – Анализ»: поиск основных источников проблем и возможностей для совершенствования. На фазе «Анализ» анализируются процесс и данные, которые были собраны на Фазе «Измерение», также определяются коренные причины дефектов процесса.
4. «I» – «Improve» - Совершенствование»: разработка и внедрение решений по улучшению процесса. На фазе «Совершенствование» разрабатываются, внедряются и оцениваются решения для выявленной причины. Цель этого этапа - показать, опираясь на данные, показать, что принятые решения будут способствовать устранению проблемы и приведут к улучшениям.
5. «С» – «Control» – Контроль» - закрепление разработанных решений и создание системного подхода по управлению процессом. На фазе «Контроль» необходимо убедиться в том, что проблема исправлена, и совершенствование новых методов будет продолжаться.

Само собой разумеется, что конечный результат каждого шага является входным параметром для следующего этапа.

Таким образом, в завершении рассмотрения этих технологий можно выделить следующие их преимущества:

В части использования «ЛИН» - технологии:

• Главный фокус концепции сосредоточен на потерях;
• Технология ставит своей целью создание ценности в процессе;
• Преимущество «ЛИН» технологии заключается в том, что она даёт быстрый результат и направлена на непрерывные улучшения;
• «ЛИН» учитывает связь между сокращением незавершённого производства и временем цикла.

В свою очередь, преимущества «6 Сигм» выглядят по-другому:

• Подход «6 Сигм» сфокусирован на вариативности и дефектах, причём дефектом признается все, что не соответствует требованиям клиента;
• Этот подход перед началом улучшения требует обязательного экономического или количественного обоснования;
• «6 Сигм» нацелен на прорывные улучшения и серьёзные изменения в процессах.

«ЛИН» и «6 Сигм» являются взаимодополняющими элементами: внедрение инструментов «ЛИН» и «6 Сигм» в подходе «DMAIC» даёт возможность нацелить проект одновременно на устранение потерь и вариативности. Безусловно, может произойти и обратное: наличие потерь и отсутствие непрерывного процесса может заставить нас устранять вариации и дефекты в процессе, который не добавляет никакой ценности [5].

Таким образом, можно увидеть, что эти методики отлично дополняют друг друга, позволяя в итоге получить качественные товары и услуги при минимальных затратах. Вместе «ЛИН» и «6 Сигм» дают инструменты для решения большинства проблем бизнеса. Совместное их использование даёт возможность направить силы компании одновременно на устранение потерь и вариативности.

Оценка эффективности использования оптимизационных технологий

Руководитель перед принятием окончательного решения о реализации изменения в организации должен точно знать, какие выгоды и издержки оно принесёт его компании. Именно поэтому должна быть рассчитана экономическая эффективность любых изменений, реализуемых в рамках оптимизационных технологий «ЛИН» и «6 Сигм».

Предлагаем рассчитывать экономический эффект от использования данных технологий следующим образом. С нашей точки зрения этот эффект складывается из следующих компонентов (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Экономический эффект от использования оптимизационных технологий в организации

Прямой экономический эффект от использования оптимизационных технологий может быть рассчитан как разность между прямыми доходами и прямыми затратами по проекту оптимизации.

С учётом специфики технологий «ЛИН» и «6 Сигм», мы предлагаем прямой экономический эффект от их использования рассчитывать по формуле:

ЭФпро = ЭФмат + ЭФоп + ЭФсб + ЭФаспу + ЭФув- З, (1)где:

ЭФпро – прямой экономический эффект от реализованного/реализующегося проекта оптимизации, руб.;

ЭФмат – эффект от экономии материальных ресурсов, руб.;

ЭФоп – эффект от оптимизации процессов, руб.;

ЭФаспу – эффект от развития альтернативных способов предоставления услуг, руб.;

ЭФсб – эффект от снижения брака и повторной обработки, руб.;

ЭФув – эффект от экономии рабочего времени сотрудников, руб.;

З – прямые затраты на реализацию проекта оптимизации, руб.

Эффект от экономии материальных ресурсов может быть рассчитан следующим образом:

ЭФмат=Эмз * Км*Кп*12, (2)где:

• Эмз – прогнозируемая или фактическая экономия материальных затрат в рублях на одну операцию, руб. (например, бумага, бензин и т.д.);
• Км – среднее количество операций в месяц в одном подразделении;
• Кп – количество подразделений, осуществляющих данные операции (коэффициент применяется при оценке эффекта тиражирования)

Эффект от оптимизации процессов рассчитывается по формуле:

ЭФоп=∑((Днn -Дтn)*Ксn)*N*12, (3)где:

ЭФоп – экономический эффект от оптимизации процессов;

Дн – длительность процесса на начало проекта, мин.;

Дт – длительность процесса на текущий момент, мин.;

Кс – количество транзакций данного процесса в месяц на текущий момент;

n – порядковый номер конкретного процесса;

N – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

В свою очередь, показатель стоимости одной минуты рабочего времени сотрудников (N), может быть рассчитан по формуле:

М= ЗП/12/Н/60,(4)где:       

М – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб./мин.

Н – норма труда в мес./ час. (Норма труда для 40-часовой рабочей недели составляет 168 часов в месяц).

ЗП – затраты в год на оплату труда одной полной штатной единицы данного подразделения, руб./год. Включают Фонд оплаты труда (суммы начисленной оплаты труда, премии; компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда; начисления за выслугу лет, прочие поощрительные выплаты) и начисления на него (страховые взносы, взносы в фонд медицинского страхования), а также выплаты соцпакета (страховка, выплаты за питание, жилье, топливо и т.п.).

Под 1 ПШЕ (полная штатная единица) понимают 1 сотрудника с полной занятостью целый рабочий день. Так, если сотрудник высвобождается на 45 минут в день, то высвобождение составляет 45 мин./60 мин/8 часов = 0,094 ПШЕ. Если высвобождение происходит с другой периодичностью, например, 10 раз в месяц, то расчёт уже такой: 45 минут / 60 минут * 10 раз в месяц /8 часов в день / 21 рабочий день = 0,045 ПШЕ. В случае, если периодичность не месячная, например 100 раз в год, тогда расчёт будет следующий: 45 минут / 60 минут * 100 раз в год / 8 часов в день / 251 рабочий день в году =~ 0,037 ПШЕ.

Экономический эффект от развития альтернативных способов предоставления услуг рассчитывается по формуле:

ЭФаспу= Дт*(Кт-Кс)*N *12, (5)где,

ЭФаспу – экономический эффект от развития альтернативных способов предоставления услуг, руб;

Дт – длительность процесса, осуществляемого сотрудником на текущем этапе, мин;

Кс – количество транзакций, проходящих через альтернативные способы предоставления услуг на начало проекта, в месяц;

Кт – количество транзакций, проходящих через альтернативные способы предоставления услуг на текущем этапе, мес.;

N – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

Экономический эффект от снижения брака и повторной обработки рассчитывается по формуле:

ЭФсб= До*(Кс-Кт)* N *12,  (6) где:

ЭФсб – экономический эффект от снижения брака и повторной обработки, руб;

До – длительность процесса обработки брака/повторной обработки, мин;

Кс – количество брака/повторной обработки в месяц на начало проекта;

Кт – количество брака/повторной обработки в месяц на текущий момент;

N – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников для проектов оптимизации может быть рассчитан с использованием следующих методов (рисунок 5):

- метода оценки эффективного перенаправления высвобожденного рабочего времени;

- метода условной стоимости высвобожденного рабочего времени.

Рисунок 5 - Методы оценки эффекта от экономии рабочего времени сотрудников для проектов оптимизации

Метод оценки эффективного перенаправления высвобождаемого времени (ЭПВВ) используется в тех случаях, когда имеется чёткое представление, каким образом будет использовано высвобождаемое в результате оптимизации время. Ниже приведены наиболее распространённые варианты высвобождения, следует выбрать один из них, в зависимости от ситуации.

Эффект от перенаправления на функцию/роль. По этой же формуле рассчитывается эффект от отсутствия набора новых сотрудников. Например, в случае внедрения предложения повышается эффективность работы и отпадает необходимость набора нового персонала.

ЭПВВ₁ = П_пше * М*60*H*12 , (4) где:   

П_пшэ – количество перенаправленного рабочего времени на функцию/роль или число не набранных сотрудников;

М – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб./мин.;

Н – норма труда в мес./час.

Пример. В результате реорганизации графика работы продавцов в офисе магазина, высвобожден 1 сотрудник полностью и 1 человек на 4 часа в день. Для повышения качества обслуживания принято решение ввести в офисе специальную должность роль-консультанта, в чьи задачи входило бы предварительное консультирование клиентов. Таким образом, положительным эффектом в данном примере будет являться эффект от высвобождения 1,5 ПШЕ, использование которых чётко определено, которые можно рассчитать по данной формуле.   

Эффект от сокращения сотрудников (только в случае сокращения сотрудников):

ЭПВВ₂ = Спше *(М*60*H*12 – Ккомп), (5) где:   

Спше – количество сокращаемых штатных единиц;

Ккомп – размер денежной компенсации, выплачиваемой при сокращении сотрудника;

Н – норма труда в мес./ час.;

М – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб./мин.

Следует сделать важное уточнение, что решение о сокращении персонала должно быть чётко регламентировано, поэтому использование данной формулы возможно, если есть точная информация о сокращении штата.

Метод оценки условной стоимости высвобожденного рабочего времени (УВВ) заключается в пересчёте высвобожденного рабочего времени в условную денежную оценку (вне зависимости от использования данного времени) с использованием показателя стоимости одной минуты рабочего времени сотрудников. Он применяется в случае, если нет чёткого представления, каким образом будет расходоваться высвобождаемое время, то есть если нет определённости, будет ли высвобождаемое время потребляться для проведения обычных операций/задач, совершаемых сотрудником для каких-либо новых функций или вообще не будет полезно использовано.

Экономия рабочего времени должна рассчитываться путём суммирования условной стоимости высвобожденного рабочего времени из следующих источников:

– оптимизация длительности процессов;

– оптимизация управления временем/потоком работ;

– развития альтернативных способов предоставления услуг;

– снижение брака и повторной обработки.

В зависимости от содержания предложения, следует выбрать один из нижеследующих подходов к оценке.

Подход № 1. Если совершаемые операции неоднородны по длительности/типу тогда:      

УВВ₁ = ТРВ_d * К_в*М*Пер*12  , (6) где:   

ТРВd – количество минут в среднем в день, которые высвобождаются на сотрудника (получается из произведения среднего количества операций в день на количество минут, высвобождаемых на одной операции). Количество высвобождаемых в среднем в день минут можно определить как произведение высвобождаемого рабочего времени сотрудника по 1-й операции в результате внедрения предложения на среднее количество операций в день на этого сотрудника;

Пер – среднее количество дней в месяце, когда происходит высвобождение в размере ТРВ_d, если высвобождение происходит каждый рабочий день, то Пер = 21;

К_в – поправочный коэффициент по высвобождаемому времени сотрудника;   

М – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб./мин.   

Для оценки условного высвобождения времени используется поправочный коэффициент (К_в), размер которого зависит от количества высвобождаемых минут в день на одного сотрудника (таблица 4).

Таблица 4 - Поправочные коэффициенты для оценки высвобождения времени сотрудника

Количество высвобождаемых минут в день на сотрудника	1-15	16-30	31-60	61-120	>121
Значение поправочного коэффициента (Кв)	10% how was ampicillin discovered.	20%	40%	75%	90%

Данная формула приведена для оценки высвобождаемого времени для одного человека. Если высвобождение времени происходит по нескольким сотрудникам с разными функциями, то следует произвести эти расчёты для каждого из них в отдельности со своим поправочным коэффициентом К_в.

Если высвобождение осуществляется по ряду работников с одинаковыми типовыми операциями, то можно умножить полученную оценку по одному человеку на соответствующее количество человек.

Подход № 2. Экономическую эффективность высвобождаемого времени можно считать со значением поправочного коэффициента, равным 0,9, если совершаемые операции однородны и одновременно выполняются условия:

а) высвобождение рабочего времени по одной операции составляет более 10 процентов от длительности одной операции;

б) высвобождение рабочего времени на 1 операцию * на количество операций за день >= длительности одной операции;

в) есть непрерывная очередь из рассматриваемых операций, такая, что при сокращении длительности одной операции на определённое время, высвобожденное время используется для обработки следующей операции.

УВВ₂ = ТРВ_d * 0,9 * М* Пер*12, (7) где:   

ТРВ_d – количество минут в среднем в день, которые высвобождаются на сотрудника;     

Пер – среднее количество дней в месяце, когда происходит высвобождение в размере ТРВ_d, если высвобождение происходит каждый рабочий день, то Пер = 21;

М – стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб./мин.

Пример: сотрудник call-центра осуществляет анкетирование клиентов по телефону. Допустим, в среднем, на обработку одного звонка уходит 48 минут. В результате оптимизации структуры вопросов удалось сократить время на 5 минут, 5 мин. / 48 мин. > 10 процентов – выполняется условие «а)». В итоге, время обработки 10 запросов уменьшится на 10*5 мин. = 50 мин.>=48 мин. – осуществляется условие «б)». Исходящие звонки клиентам в call-центре сотрудники совершают самостоятельно по базе данных телефонных номеров – выполняется условие. «в)». Сотрудник может приступить к следующей операции сразу после завершения предыдущей в течение всего рабочего дня.

Заключение

На сегодняшний день более 100 российских компаний осуществляют внедрение инструментов «ЛИН» и «6 Сигм». Среди них Русал, РЖД, Росатом, Сбербанк и другие. Многие из этих компаний добились значительного снижения производственных затрат и роста качества продукции. Тем не менее, внедрение методологии «ЛИН» и «6 Сигм» в России пока ещё находится на первоначальном этапе, сталкиваясь с определёнными трудностями. Основной их источник – существенные организационные и культурные различия российских и западных предприятий. В зарубежных компаниях ментальность персонала ориентирована на дисциплину, выполнение требований, правил, стандартов, законов. На первом месте находится бизнес подход к построению и развитию организации. При этом в России в большинстве случаев превалирует «политический» подход к построению и развитию организации, ментальность персонала ориентирована на поиск «обходных» путей выполнения правил. Ещё одна сложность - поверхностная вовлеченность высшего менеджмента российских компаний в процессы трансформации, слабый личный пример, большая должностная дистанция между участниками бизнес-процессов.

Подходы «ЛИН» и «6 Сигм» прочно заняли лидирующие места в инструментарии успешных компаний, однако из-за ряда различий в менталитетах отечественных и зарубежных компаний в практике российских компаний они не нашли должного распространения. Лишь крупнейшие отечественные компании могут похвастаться одновременным снижением затрат и ростом качества продукции за счёт внедрения рассматриваемых технологий.

Для того чтобы российские компании начали активно и повсеместно их использовать не требуются значительные финансовые расходы, необходим лишь толчок, помощь в инициации со стороны государства, с помощью пропаганды, централизованной политики информационного обеспечения внедрения концепций «ЛИН» и «6 Сигм», на основе государственной поддержки. И тогда из диковинок использование этих технологий станет нормой, как нормой для экономики нашей страны когда-нибудь станет минимизация затрат и рост качества отечественной продукции.

Список использованной литературы:

ezonlinepharmany.
1. Майкл Вэйдер Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007
2. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012
3. Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег. Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство, - М.: Издательство: Лори, 2002
4. George, Michael; Rowlands, David; Price, Mark; Maxey, John Using DMAIC to improve speed, quality, and cost // The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity. — McGraw-Hill, 2005
5. Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: «Альпина Паблишер», 2007
6. Quality Management System-Requirements: International Standard ISO ISO 9000:2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Режим доступа: http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&id=179807