В статье рассмотрены возможности реализации системы управления назначениями и внутренними перемещениями в организации, показана актуальность данного направления работы с персоналом в условиях развития бизнеса, описаны инструменты, которые работодатель может использовать для выстраивания системных перемещений перспективных работников, проанализирован опыт Сбербанка в реализации внутренних перемещений и назначений для менеджеров уровня «Альфа» и «Бета».

Ключевые слова:

Ключевые сотрудники, управление назначениями персонала, система внутренних перемещений

Annotation:

The article discusses the possible of implementation of management system of appointments and internal displacements in the organization. The urgency of this direction of work with the staff in terms of business development is described. The tools that employer can use for building the systemic movements prospective employees are studied. The experience of Sberbank in the implementation of internal displacements and appointments for managers of "Alpha" and "Beta" levels is presented.

Key words:

Key employees, managing of staff appointments, system of internal displacement

 

Введение

Данная тема не так часто освещается практиками и теоретиками в публикациях на тему управления организацией и персоналом. Научные работы, увы, но демонстрируют оторванность теории от практики, так, например, крупнейшее отечественное исследование практики поиска и подбора персонала в российских бизнес-компаниях, проведённое Высшей школой экономикой [1], в качестве вывода обозначило, что 75% работодателей используют интернет для поиска персонала. Но стоило ли анализировать данные более 7 тысяч наблюдений в рамках опросов, чтобы подтвердить то, что практически каждый специалист по персоналу использует интернет в своей работе в рамках поиска персонала?

Ранее, в одной из наших работ были описаны возможности построения системы карьерного развития персонала в организации [2]. В данной статье будет осуществлена ещё одна попытка описать прогрессивные подходы к управлению назначениями менеджеров в организации с точки зрения практики, с акцентом на конкретные техники и технологии, которые могут быть использованы любым работодателем. В качестве основы для анализа нами использован опыт Сбербанка России, организации, которая по праву может быть названа одной из самых прогрессивных компаний в области управления персоналом. Одна из проблем банка в данном направлении заключается в том, что очень трудно найти специалистов со стороны, которые обладали бы необходимыми навыками, знаниями и талантами, намного проще «взрастить» менеджеров внутри компании. Осознавая эту проблему, руководством банка был сформулирован заказ на построение эффективной системы кадровых перемещений и назначений для менеджеров высшего и среднего звена. Именно её содержание отражено в данной статье.

Базовые элементы системы внутренних назначений и перемещений в организации

Начнём с базовых, основополагающих элементов системы внутренних назначений и перемещений. Среди них такие как: цель, задачи, принципы, ключевые понятия, основные участники.

Цель подобной системы состоит в том, что все рабочие места организации были укомплектованы сотрудниками, обладающими для этого необходимыми компетенциями. Однако, для достижения данной цели должен быть реализован целый комплекс задач в этом направлении, среди них такие как:

• Создание эффективного и прозрачного процесса назначений и перемещений для всех должностей;
• Максимальное использование потенциала, знаний, навыков сотрудников на рабочих местах организации,
• Мотивация сотрудников к перемещению на те должности, которые в наибольшей степени позволяют реализовать потенциал каждого сотрудника;

american drugs online no prescription.

• Повышение ответственности менеджеров за развитие и продвижение своих подчинённых.

В основе системы перемещений и назначений должен лежать ряд принципов, причём они должны быть различными для организации и сотрудников, в силу того, что данные руководящие положения представляют разные уровни подобной системы.

Разграничение принципов представлено на рисунке 1.

Рисунок 1. Принципы системы перемещений и назначений по отношению к работодателю и работникам

Остановимся подробнее на тех понятиях, которые будут использованы в данной статье. В первую очередь, необходимо отметить, что в работе рассматриваются возможности построения системы внутренних назначений и перемещений в первую очередь для менеджеров среднего и высшего звена, то есть для ключевых сотрудников и на ключевые должности.

Ключевые должности – должности, которые максимально влияют на достижение стратегических целей организации.

Ключевые сотрудники – такой сотрудник организации, который демонстрирует стабильно высокие показатели личной результативности, обладающий уникальными знаниями и опытом, благодаря которым его влияние на результаты деятельности организации являются определяющими. Из-за этого компания готова платить ему заработную плату выше рыночной цены его должностной позиции.

Кадровый резерв – это общий, кросс-функциональный пул талантов организации, который формируется на ключевые должности.

Внутренний конкурс – это конкурс, открытый на постоянной основе для сотрудников на замещение вакантных должностей в организации. Этапы данного конкурса в разбивке по уровням должны быть описаны в матрице согласования. В свою очередь, матрица согласования – схема согласования кандидатуры внутреннего кандидата, участвующего в конкурсе на замещение вакантной должности с разбивкой по этапам и ответственным.

Внутренний кандидат – сотрудник, который обладает необходимыми навыками для замещения вакантной должности (по итогам необходимых оценочных процедур), или участник кадрового резерва.

Панельное интервью – отборочное интервью с участием кросс-функциональных экспертов и руководителей, с целью проведения оценочного интервью с кандидатами и принятия решения о финальном кандидате на должность.

Green room – формат обсуждения кандидатов, принятия решения о кандидате и планирования продвижения сотрудников различного уровня. Термин Green room активно использовался в середине XVI в. в Лондонском Блэкфрайрс театре. Green room представляла собой отдельную комнату за кулисами с зелёным декором. В этих комнатах актёры могли решить актуальные вопросы и подготовиться к выходу на сцену.

По другой версии, название связано с тем, что ранее переговоры стран ВТО проводились в конференц-залах, декорированных в зелёных тонах (в стиле «шератон» - обитые зелёным шёлковым муаром стены).

Со временем цвет комнат перестал иметь значение, но название осталось. В настоящее время термин Green room используется как формат коллегиального обсуждения, в котором участвует узкая группа.

Карьерное продвижение – вертикальное, горизонтальное, кросс-функциональное перемещение сотрудника внутри организации на новую должность с увеличением её уровня (грейда), и/или ответственности.

Профайл – документ, оформленный в соответствии с требованиями процедуры, который позволяет визуализировать резюме кандидата, результаты его оценки. Данный документ используется в рамках green room для оптимизации процесса принятия решения экспертами.

После того, как мы описали основные элементы рассматриваемой системы, перейдём к рассмотрению непосредственно процесса внутренних назначений и перемещений, его этапам и процедурам, опишем основные роли, которые в нем представлены. С точки зрения практики, таковых должно быть три: сотрудник, работодатель, подразделение по работе с персоналом (HR-подразделение).

Сотрудник является ключевым субъектом анализируемого процесса, он несёт ответственность за своё развитие и карьеру, должен открыто обсуждать с руководителем свои планы по развитию карьеры и являться инициатором рассмотрения вакансий компании и своих внутренних передвижений.

Второй ключевой субъект процесса – это, конечно-же, работодатель. Его функции в данном направлении заключаются в том, что он формирует профиль кандидата (то есть требования к человеку, который может занять вакантную должность), активно развивает и продвигает лучших сотрудников на кросс-функциональные позиции, обсуждает и утверждает кандидатов в кросс-функциональных блоках.

Третий субъект, роль которого сводится к сервисной функции, это – HR-подразделение. Оно организует поиск и оценку кандидатов, реализует мероприятия по обсуждению и утверждению кандидатов для назначений и осуществляет мониторинг потребности и передвижение персонала. Отметим, что данная функция может включить в себя несколько направлений, которые могут осуществляться разными сотрудниками подразделения. Например, рекрутер (сотрудник функции подбора персонала) будет осуществлять поиск и отбор внутренних и внешних кандидатов, executive search (сотрудник функции подбора персонала) – реализовывать поиск кандидатов уровня топ-менеджмент, предоставлять аналитику рынка труда, готовить профайлы кандидатов, и, наконец, сотрудник функции карьерного развития – проводить оценку персонала.

Непосредственным владельцем данного процесса внутренних перемещений является руководитель HR-подразделения или внутреннего структурного подразделения, реализующего деятельность по поиску, подбору, развитию персонала. В зоне его ответственности будет находиться:

• описание порядка продвижения и перемещения сотрудников;
• осуществление изменений и улучшений;
• разработка инструментов оценки качества процесса;
• сбор обратной связи внутренних клиентов по качеству процесса;
• мониторинг исполнения порядка продвижения и перемещения сотрудников.

Потребность в подборе персонала в организации определяется, как правило, исходя из формулы, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2. Типовая формула оценки потребности в подборе

Система внутренних назначений и перемещений в организации в зависимости от размера компании может иметь разный вид, включать в себя разные уровни. Однако, в целом, можно выделить 4 базовых уровня перемещений в организации, в зависимости от того, какое значение имеет та должность, на которую подбирается сотрудник. Эти уровни, а также предпочтительные формы работы с ними приведены на рисунке 3.

Рисунок 3. Уровни внутренних перемещений в организации (в том числе, «Альфа» и «Бета»)

Как видно из рисунка, работа со специалистами и линейными менеджерами в крупной компании должна осуществляться с использованием внутреннего конкурса. Что касается уровня топ-менеджмента и менеджмента среднего звена, то для них должны быть организованы соответствующие подсистемы «Альфа» и «Бета». Их содержание и специфические инструменты работы с такими менеджерами в рамках процесса внутренних назначений и перемещений будет рассмотрена далее.

Представленные на рисунке 1ый и 2ой уровни должны «закрываться» с использованием внутреннего конкурса. Такой конкурс действует в Сбербанке, согласно регламентам, любой сотрудник рассматриваемой организации может принять участие во внутреннем конкурсе при условии соответствия ряду требований, а именно:

• Профильное образование (согласно требованиям должности);
• Требуемый опыт и стаж работы;
• Личностные качества, уровень знаний иностранного языка;
• Профессиональные навыки (владение специализированным программным обеспечением, методиками, методологиями);
• Соответствие ценностям банка (в Сбербанке в основе корпоративной культуры лежит 3 ключевые ценности: «Я-лидер», «Мы-команда», «Все-для клиента», их подробное описание было представлено нами ранее [3]);
• Оценки по системе управления эффективностью деятельности сотрудников банка за год не ниже «СС». В Сбербанке действует система «5+», согласно которой каждый сотрудник банка проходит ежеквартальную и ежегодную оценку выраженности ряда компетенций по 5-ти уровневой шкале от А до E, где, например, А – максимальная выраженность, С – стабильное, нормальное наличие компетенций в работе, E – отсутствие признаков компетенции вообще (более подробно с данной системой можно ознакомиться в работе [4]);
• Отсутствие неснятых дисциплинарных взысканий;
• Готовность к переезду на работу в другую местность (при необходимости в рамках системы релокации).

В качестве примера рассмотрим разбивку должностей менеджеров по уровням на примере Сбербанка России, она представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Уровни должностей менеджеров в Сбербанке России

indian pharmacies mail order.

canada mail order medications, buy cheap nitro pills.

Уровень должности	Наименование должности
	Центральный аппарат	Территориальные банки
Высший менеджмент, 2 уровень	Заместитель председателя Правления Банка; Старший Вице-президент	-
Высший менеджмент, 1 уровень	Вице-президенты; Директора департаментов	Председатели Территориальных банков
Менеджмент среднего звена, 2 уровень	Заместители директоров департаментов; Директора управлений; Заместители директоров управлений; Начальники управлений; Управляющие директора	Заместители Председателя Территориального Банка; Управляющие Головных отделений; Управляющие директора
Менеджмент среднего звена, 1 уровень	Директора проектов; Заместители начальников управлений; Начальники самостоятельных отделов	Управляющие отделений; Заместители управляющих отделений; Директора управлений; Заместители директоров управлений

Как видно из таблицы, уровни должностей менеджеров различаются применительно к Центральному аппарату и Территориальным Банкам. Первый сосредотачивает организационную и методологическую функцию, вторые реализуют Бизнес на местах.

С нашей точки зрения, процесс внутренних перемещений с точки зрения организации должен включать в себя 4 ключевые этапа: а) Определение потребности, б) Поиск и оценка кандидатов, в) Отбор кандидатов, г) Утверждение и назначение. Их содержание и перечень используемых инструментов на примере Сбербанка, приведён в рисунке 4.

Рисунок 4. Этапы процесса внутренних перемещений в организации

Как видно из рисунка, каждый из обозначенных этапов включает в себя ряд шагов, а также необходимого специализированного инструментария, призванного облегчить реализацию процесса для организации и задействованных экспертов.

Для качественного управления процесса внутренних перемещений необходимо выделить ряд ключевых показателей эффективности (КПЭ) рассматриваемого процесса. С нашей точки зрения, такими показателями могут быть:

Соотношение назначений внутренних и внешних сотрудников. Например, в Сбербанке текущий показатель для высшего менеджмента составляет 75%/25%, для менеджмента среднего уровня - 63%/37%. Планируемое целевое значение данного КПЭ на ближайшие годы составит 80%/20%.

Уровень удовлетворённости сервисом «внутренние перемещения» оцениваемый с помощью специализированных опросов персонала. Нормативное значение данного КПЭ должно составлять не менее 50%.

И, наконец, последний, возможный КПЭ - количество кросс-функциональных продвижений. Данный показатель должен составлять не менее 30%.

После того, как мы рассмотрели ключевые элементы процесса внутренних назначений и перемещений, подробно опишем особенности его реализации для уровней топ-менеджмента и среднего менеджмента, в нашем случае, он обозначен как «Альфа» и «Бета» уровни.

Особенности реализации внутренних перемещений в Сбербанке для уровней «Альфа» и «Бета»

Начнём с 1-го этапа данного процесса (рисунок 4, этап «Определение потребности»), который применительно для уровней «Альфа» и «Бета» включает в себя следующие шаги:

1. Сбор результатов кадровых комиссий, сбор результатов оценки выраженности компетенций сотрудников, анализ их результативности;
2. Построение прогноза ротаций (для каждой должности определён нормативный и максимальный срок её жизни, а также факторы, которые способны повлиять на первый, довести его до уровня последнего; кроме того, в прогнозе учитываются неэффективные сотрудники, которых целесообразно ротировать);
3. Анализ текущих вакансий;
4. Составление плана потребности, который формируется по количеству вакантных должностей, закрытие которых возможно путём перемещения сотрудников внутри одного подразделения через перевод без подбора;
5. Согласование с руководителем соответствующего функционального блока.

На этом этапе должны быть учтены следующие требования:

Основание для включения в список на замену текущих сотрудников может стать годовая оценка по системе «5+», которая равна и/или ниже DD; результаты кадровых комиссий, которые признали сотрудника «неэффективным в текущей роли» и/или «нестабильно эффективным»; истечение срока работы на должности.

Расчет потребности в вакансиях определяется в начале календарного года после завершения годового HR-цикла и далее ежеквартально в период с 1 по 15 число начала каждого квартала. HR-цикл и возможности его использования в работе с персоналом описаны в работе [5].

По каждой должности должен быть составлен её профиль – базовый документ для формирования заявки для поиска и подбора. Профиль должен содержать чёткое описание функций должности, требования к знаниям и навыкам, профессиональные знания и навыки. Потребность в обязательном порядке должна определяться и согласовываться руководителем Функционального Блока.

Следующий, 2 этап связан с поиском и оценкой кандидатов на вакантную должность. (см. рисунок 4, этап «Поиск и оценка кандидатов»), он может состоять из следующих шагов:

1. Привлечение и рассмотрение внутренних кандидатов: данный шаг реализуется с помощью размещения заявки на подбор в специализированном программном комплексе, в котором администрируются все HR-процессы (в Сбербанке это SAP HR), публикации вакансий на внутреннем портале, а также с помощью сбора откликов и рекомендаций, анализа резюме по формальным данным, проведения первичных интервью, отбора кандидатов и предоставления обратной связи всем участникам процесса.
2. Привлечение внешних кандидатов: осуществляется через размещение заявки на подбор (в соответствии с профилем должности), анализ рынка, сбор информации о кандидатах, проведение первичных интервью, отбор, обратную связь всем участникам.
3. Подготовка лонг-листа для заказчика, в котором представлен перечень всех возможных кандидатов для замещения вакантной должности, которые были отобраны HR-подразделением по формальным критериям. Лонг-лист – список кандидатов, соответствующих требованиям должности не менее, чем на 70% (порог отсечения определен на основании экcпертной оценки);
4. Интервьюирование кандидатов заказчиком, их отбор.
5. Оценка (дистанционная/очная): данный шаг предполагает организацию проведения тестирования и оценки по компетенциям, после их проведения - сбор информации об оценке, прохождении тестирования и, наконец, по итогу, подготовку профайла на сотрудника/кандидата.

Также необходимо выделить основные правила для данного этапа процесса:

Все кандидаты уровня «Альфа» и «Бета» проходят оценку. Оценка валидна в течение 2 лет. Очную оценку по компетенциям осуществляет внешний провайдер, что позволит минимизировать субъективизм оценивающих.

Обратная связь предоставляется всем кандидатам. Обратная связь по результатам собеседования предоставляется в течение 3-х дней. Отклики внутренних кандидатов рассматриваются в обязательном порядке в течение 3 недель. Вся информация о кандидатах хранится и обновляется во внутренней базе Банка.

Следующий 3 этап (см. рисунок 4, этап «Отбор кандидатов») предполагает реализацию следующих шагов:

1. Green Room/панельное интервью:

• Подготовка материалов: анализ внешнего рынка труда по специфике вакантной должности;
• Подготовка профайлов внешних и внутренних кандидатов;
• Согласование даты мероприятия и приглашение экспертов;
• Организация выполнения заданий кандидатами в случае панельного интервью;
• Подготовка презентационных материалов;

2. Проведение Green room для «Альфы» и панельного интервью для «Бета»
3. Проверка безопасности, которая в случае внешнего кандидата предполагает заполнение соответствующей анкеты, а по отношению к кандидату из банка – его внутреннюю проверку.

Основные правила для данного этапа следующие:

На каждого кандидата готовится профайл в котором указана информация: компетенции, бизнес результаты, основные результаты оценки, желаемая целевая позиция.

Задание для панельного интервью предлагает руководитель функционального блока. Соответственно, для должностей каждого из блоков должен быть сформирован банк заданий разной сложности, в зависимости от её уровня.

Состав экспертов Green Room и панельного интервью в обязательном порядке должен быть кросс-функциональным. Данное условие предполагает, что в Green room обязательно должен принимать участие руководитель функционального блока (заказчика), функциональные и кросс-функциональные руководители структурных подразделений, с которыми будет взаимодействовать потенциальный сотрудник, председатель Территориального банка и/ или его заместителя для уровня «Бета». На самой Green room кандидаты не присутствуют.

Отдельно следует отметить, что для всех внешних кандидатов обязательна проверка службы безопасности. Если последняя проверка сотрудников проводилась более одного года назад, то должна проводиться повторная внутренняя проверка.

И, наконец, последний, 4 этап (рисунок 4, этап «Утверждение и назначение»), он включает в себя следующие последовательные шаги:

1. Интервью с руководителем (заказчиком), после которого в случае принятия положительного решения, утверждается финалист;
2. Внутреннее предложение о переводе;
3. Назначение на должность;
4. План вхождения в должность;

Основные правила для данного этапа:

Все внутренние кандидаты, успешно прошедшие отбор на открытые вакансии, получают оффер, в котором описаны финансовые условия найма и условия релокации (если применимо). Заявка на подбор считается закрытой, если внутренний сотрудник принял оффер (предложение о переводе).

Согласование кандидата осуществляется согласно заранее утверждённой матрицы согласования. Сотрудник, участвующий во внутреннем конкурсе, должен самостоятельно сообщить текущему руководителю о положительных результатах прохождения собеседования. Руководитель (заказчик) осуществляет коммуникацию по вертикали о назначении на должность внутреннего сотрудника.

Заключение

Таким образом, нами были рассмотрены базовые методические подходы к организации системы внутренних назначений и перемещений в организации. В условиях современной экономики именно человеческий капитал выступает главным конкурентным преимуществом любой компании, поэтому от того, какие сотрудники занимают её рабочие места, в том числе за счёт чётко построенной системы назначений и перемещений, будет зависеть успех организации на рынке.

Как было показано в статье, данная система должна быть организована для всех категорий персонала, но предполагать разные подходы к назначению в зависимости от уровня должности. Для достижения стратегических задач компании ключевое значение играют уровни «Альфа» и «Бета», т.е. уровни топ-менеджмента и менеджеров среднего звена. От того, насколько эффективно выстроена работа в данном направлении будет зависеть успех не только организации, но и её работников.

Список использованной литературы:

1. Рощин С. Ю., Солнцев С. А., Васильев Д. С. Эволюция технологий поиска работы на рынке труда в интернет-эпоху / НИУ ВШЭ. Серия WP15 "Научные труды Лаборатории исследований рынка труда". 2016. № 2.
2. Долженко, Р.А. Как построить систему карьерного развития в организации? // Кадровик. 2015. № 12. С. 127-133.
3. Долженко, Р.А. Опыт трансформации корпоративной культуры Сбербанка в ходе реализации стратегии развития компании // Мотивация и оплата труда. 2016. №1(45). С. 22-32
4. Долженко, Р.А. Использование модели компетенций в процессе подбора персонала коммерческого банка // Кадровик. 2011. №6. С. 194-202.
5. Долженко, Р.А. HR-цикл развития сотрудника в организации: сущность и возможности использования руководителем // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 6. С. 106-116