Статья подготовлена по материалам исследований, проведённых в 2010-2012 гг., посвященных оценке уровня вовлеченности персонала в коллективе коммерческого банка. Она освещает вопросы сущности вовлеченности, методологии оценки её уровня, изучения факторов на неё влияющих.

Автор: Р.А. Долженко

Ключевые слова:

Удовлетворённость персонала, лояльность персонала, вовлеченность персонала, индекс вовлеченности персонала, факторы вовлеченности персонала, исследование вовлеченности.

В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. С одной стороны организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, но с другой – и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов, формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу, работники в ответ могут заинтересовано, уважительно воспринимать своего работодателя. Эффективность организации в этом направлении может быть измерена с помощью различных показателей, таких как: отношение к труду, удовлетворённость трудом, лояльность организации, вовлеченность и др.

Ориентируясь на опыт советской социологической школы, во второй половине 20 века исследования отношения работников к труду были сосредоточены вокруг их удовлетворённости трудом. Вслед за бурным ростом исследования лояльности потребителей в начале 21 века, обусловленном развитием маркетинга, специалисты по персоналу стали заострять внимание на изучении лояльности внутренних клиентов организации – её персонала. И лишь в последние годы в качестве ключевого показателя восприятия организации как работодателя стал изучаться уровень вовлеченности сотрудников. При этом ведущие компании мира изучают не просто удовлетворённость и/или лояльность своих сотрудников по отношению к ней, а оценивают индекс их вовлеченности в её деятельность.

Постановка задачи исследования

Теоретические основы использования понятия «вовлеченность персонала»

В научных трудах зарубежных и отечественных авторов используется несколько схожих по смыслу понятий, таких как удовлетворённость, лояльность, вовлеченность, приверженность и др. [Андрющенко, 2010: 267]. Рассмотрим обоснование использования понятия «вовлеченность персонала» применительно к характеристике высшего уровня в иерархии отношения работников к организации, разграничим его с ключевыми аналогичными концепциями, используемыми в зарубежных и отечественных трудах.

В отечественной научной литературе применительно к исследованию трудовых отношений понятие «вовлеченность» встречается редко. Так повелось, что, начиная с исследования Ядова и Здравомыслова, проведённого в начале 60-х годов, в научный обиход вошло понятие «удовлетворённость трудом», которое и использует в науках о труде до сих пор. Данное явление, по мнению этих авторов, можно определить как «простейший итоговый показатель субъективного аспекта отношения к труду» [Ядов, 2000: 54].

Обобщая различные точки зрения на удовлетворённость трудом, можно отметить, что это явление является многогранным, изменчивым, его основные компоненты сконцентрированы в системе внутреннего восприятия, зависящей также от действия социальных установок, и условий трудовой деятельности, в которые попадает работник. Но необходимо заострить внимание, на том, что удовлетворённость трудом в первую очередь определяется действием внутренних факторов.

Данный подход, таким образом, ограничивает применимость использования показателя «удовлетворённость трудом» для выявления отношения персонала к изменениям, происходящим в организации.

Рассмотрим содержание и особенности понятия «лояльность персонала» (англ. employee loyalty). Слово «Лояльность» произошло от французского слова «loyal», которое можно перевести как «верный». С обыденной точки зрения лояльного сотрудника можно охарактеризовать как сотрудника, который с гордостью отзывается о своей работе в настоящий момент.

Применительно к трудовой деятельности, с учётом того, что различные авторы вкладывают в понятие «лояльность» её можно рассматривать как социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней.

Можно выделить главный минус подобной трактовки – отсутствие предсказательной силы в будущем. Текущее лояльное поведение работника характеризует его поведение здесь и сейчас, но ничего не говорит о возможностях его изменения в связи с новыми обстоятельствами. В организации, по отношению к которой сотрудники лояльны, легче проводить изменения, но сложно предсказать отношение к ним после начала их реализации.

В нашей работе ключевое внимание будет уделяться феномену «вовлеченности персонала» как индикатору отношения работников к организации и происходящим в ней изменениям в среднесрочной перспективе (2-3 года). Рассмотрим, какими свойствами она обладает, в чем её преимущества перед другими схожими аттитюдами.

Сразу необходимо сделать оговорку, что данное понятие стало использоваться в отечественной науке и практике не так давно, поэтому устоявшегося определения нет, более того, само понятие несёт на себе отпечаток поверхностности первичного перевода. Так в английском языке используется как минимум три понятия, которые характеризуют схожие по направленности, но различные по содержанию значения, это – «commitment», «engagement», «retention», которые имеют ряд переводов на русский язык:

• «Commitment» – обязательство, приверженность;
• «Engagement» – участие, обязательство;
• «Retention» – удержание, фиксация [Электронный словарь ABBYY Lingvo].

В зарубежных работах понятия «engagement», «commitment» и «retention» разведены, между ними прослеживается определённая иерархия, но именно понятие «engagement» отражает высшую ступень отношения работников к организации, данная характеристика включает в себя, и «commitment», и «retention» [Robert, 2006: 3-6]. В отечественных трудах присутствует большое число разночтений, что может быть обусловлено недавним включением концепции «вовлеченность персонала» в научный обиход, без учёта нюансов использования аналогичных зарубежных понятий.

Эта рассогласованность трактовок и путаница в значениях первичных англоязычных понятий приводит к тому, что при обратном переводе названий отечественных работ на английский язык зачастую используются четыре концепции: указанные выше понятия «commitment», «engagement», «retention» и в ряде случаев «involvement» [Шумейко, 2007: 122; Николаев, 2013: 39], хотя анализ текстов показывает, что речь в них идёт об одном и том же явлении.

И если понятия «engagement», «commitment» и «retention» относятся к одному направлению исследований, в ряде случаев и в зарубежных трудах используются в связке, то «involvement» относиться к другой области управления человеческими ресурсами и апелляция к ней в работах, связанных с определённым уровнем отношения работников к организации, неприемлемо. Понятие «involvement» можно перевести как «привлечение», «задействование» [Leana, 1992: 861]. В практике управления человеческими ресурсами оно понимается как комплекс мероприятий, связанных с привлечением сотрудников к управлению организацией, с помощью предоставления им возможности оказывать влияние на решения и действия, которые влияют на их работу. Другими словами, она характеризует внешнюю сторону воздействия организации на сотрудников и может повлечь ответную реакцию в виде формирования устойчивых поведенческих аттитюдов у работников, усиления вовлеченности персонала.

Таким образом, в настоящее время концепция «вовлеченности персонала» играет важную роль в управлении человеческими ресурсами, однако до сих пор в определении содержания этого понятия в отечественных трудах имеется немало трудностей. В нашей работе мы будем отталкиваться от вполне устоявшегося в англоязычной научной литературе название концепции - «employee engagement» и использовать его аналог «вовлеченность персонала».

Согласно точке зрения ряда учёных «вовлеченность персонала» – это в первую очередь предрасположенность человека к участию в той или иной трудовой деятельности, которая состоит из трёх компонентов: знания, интереса и результативности [Verba 1995: 343−344]. Знания о работе, которую работник осуществляет, в сочетании с желанием разбираться в веяниях, быть в курсе нововведений, и очевидной результативностью его работы, как раз и формируют его вовлеченность.

Важный аспект вовлеченности персонала состоит в том, что она характеризируется количеством физической и психологической энергии, которую работники дополнительно посвящают организационным процессам, не вызванную рациональными предпосылками.

Вовлеченность персонала в первую очередь имеет деятельностное проявление, её, как правило, связывают с реальным поведением работника. Именно поведение – тот показатель, который может объективно охарактеризовать положительное отношение работника к своему труду.

Также вовлеченность персонала помимо пролонгированности воздействия на поведение работников, имеет большую интенсивность в своих проявлениях по сравнению с лояльностью. Дж. Блау и К. Бол в своих исследованиях обнаружили, что вовлеченность - является более стабильным аттитюдом по сравнению с лояльностью, с одной стороны труднее формируется, но с другой меньше поддаются изменению из-за воздействия внешних факторов [Cohen, 1999: 305].

Попытки выстроить иерархию форм отношения сотрудников к организации осуществлялись и ранее. Так, Т. Соломанидина [Соломанидина, 2003: 54], предлагает следующую схему: положительное отношение персонала к организации может проходить 3 стадии: благонадёжность, лояльность, приверженность. Благонадёжность в общем виде она понимает как законопослушность, соблюдение норм организации. Лояльность – как преданность, верность, эмоционально окрашенное положительное отношение к отдельным аспектам организации. Приверженность означает полную идентификацию сотрудника с организацией. Данная концепция укладывается в нашу исследовательскую схему, но с нашей точки зрения именно понятие «вовлеченность персонала» более подходит для отражения деятельностного отношения работника к организации. Приверженность – предполагает преданное отношение к организации, но допускает отсутствие каких-либо активных действий по отношению к ней. Так же как и лояльность персонала, по своей сути является пассивной, в то время как вовлеченность персонала реализуется в поведении, направленном на повышение эффективности своего труда. Предлагаемому в данном подходе понятию «приверженность персонала» соответствует англоязычное понятие «employee commitment», которое зарубежные авторы включают в структуру «вовлеченности персонала» (employee engagement).

В то же самое время иерархический подход видится более правильным по сравнению с попытками связать исследуемые феномены, как компоненты друг друга.

В связи с частым и зачастую произвольным употреблением термина «вовлеченность персонала», необходимостью уточнения его содержания с учётом выделенных особенностей, нами было сформулировано следующее определение понятия «вовлеченность персонала» - это устойчивый аттитюд, характерных для работника, который предполагает длительную концентрацию работника на решении задач, приносящих дополнительных эффект для организации, находящий своё выражение в дополнительной эмоциональной привязанности работника к целям и ценностям организации.

С точки зрения зарубежных авторов, концепция вовлеченности персонала включает в себя пять основных принципов [Astin, 1999: 519]:

1. Вовлеченность зависит от вложений физической, умственной и психологической энергии в различные объекты. Объекты могут быть довольно обобщёнными (поддержка инновационной политики компании) или более конкретными (реализация трансформаций на конкретном участке работы).
2. Эффективность и результативность трудовой деятельности напрямую связанно с направленностью этой деятельности на повышение степени вовлеченности работника в реализуемый процесс.
3. У различных сотрудников проявляется различная степень вовлеченности в работу, даже на одном и том же участке работы, с одним и тем же функционалом, в то же время вовлеченность работника является плавающим показателем, который в определённых границах может изменяться. Ширина диапазона изменения также является определённым индикатором вовлеченности работника.
4. Вовлеченность персонала может иметь как количественные, так и качественные выражения. Уровень вовлеченности работника, можно измерить, например, количественно (насколько он в среднем задерживается на работе, сколько раз выходи работать сверхурочно, сколько раз рекомендовал организацию в качестве хорошего работодателя) и качественно (работник внимательно изучает все внутренние источники информации об организации, прочитывает каждое информационное сообщение от подразделения внутренних коммуникаций, которое приходит ему по корпоративной почте).
5. Количество дополнительно изученного материала, связанного с любыми аспектами деятельности организации, прямо пропорционально качеству и количеству вовлеченности работника в это участие.

По итогам теоритического анализа можно сделать вывод, что «вовлеченность персонала» является интегральным показателем, который может выступать в качестве индикатора отношения работников к изменениям, происходящим в организации. С одной стороны этот показатель является пролонгированным и показывает отношение работника к организации в среднесрочной динамике. С другой стороны – имеет деятельностный аспект, то есть в большей степени реализуется в виде, конкретного поведения работников. В условиях постоянных изменений, которым подвержены инновационные компании, эти две характеристики являются ключевыми. Данную точку зрения, косвенно разделяет ряд авторов [Гибсон, 2000]. Опыт зарубежных компаний показывает, что уровень вовлеченности является оптимальным показателем отношения работников к организации, в том числе за счёт простоты его оценки и универсальности в использовании в долгосрочном периоде времени.

Для определения метрик исследования нами был рассмотрен опыт известных консалтинговых компаний. Как показывает анализ действующей практики исследования уровня вовлеченности персонала, ведущими зарубежными консалтинговыми компаниями используются различные подходы к определению этого показателя. Среди самых известных организаций, которые на постоянной основе проводят масштабные исследования уровня вовлеченности: Aon Hewitt (исследование Aon Hewitt Best Employers Study), Gallup (исследование Great Workplace Award), Towers Watson (методика ISR-TP-TW) и другие. Методики данных компаний значительно различаются между собой как характером исследования, так и используемыми метриками.

Так, например, исследование AXES Management предполагает использование более 20 метрик, сгруппированных по таким блокам как «Люди», «Работа», «Суммарное вознаграждение», «Возможности», «Компания», «Качество жизни». Оцениваемые факторы приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Факторы вовлеченности, которые оцениваются AXES Management

Следующая известная компания Gallup использует разработанные ею опросник Q12 (первоначальное название «The Gallup Workplace Audit» или «GWA»), который включает в себя 12 вопросов. В основе данного опросника лежит подход максимизации талантов в организации, согласно которому:

Производительность работника = Его таланты * (Отношения + Правильные ожидания + Признание / Награда).

Опросник Q12 призван измерить уровень вовлеченности сотрудников и выявить те аспекты в работе компании, которые необходимо усовершенствовать для повышения вовлеченности персонала. Данные утверждения, представленные ниже, являются, по мнению Gallup, эффективными индикаторами состояния вовлеченности сотрудников:

Q01. I know what is expected of me at work (Я знаю, что от меня ожидается на работе).

Q02. I have the materials and equipment I need to do my work right (Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы).

Q03. At work, I have the opportunity to do what I do best every day (На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего).

Q04. In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work (За последние семь дней мне была объявлена благодарность либо меня похвалили за хорошо выполненную работу).

Q05. My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person (Похоже, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности).

Q06. There is someone at work who encourages my development (У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост).

Q07. At work, my opinions seem to count (Мне кажется, что на работе с моим мнение считаются).

Q08. The mission or purpose of my company makes me feel my job is important (Миссия моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы).

Q09. My associates or fellow employees are committed to doing quality work (Мои коллеги считают своим долгом выполнять работу качественно).

Q10. I have a best friend at work (В моей компании работает один из моих лучших друзей).

Q11. In the last six months, someone at work has talked to me about my progress (За последние шесть месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе).

Q12. This last year, I have had opportunities at work to learn and grow (В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учёбы и роста).

Согласно методике Towers Watson, опрос предполагает использование от 50 до 200 вопросов в анкете, которые сгруппированы в 10 блоков по ценностям, направлениям стратегии компании и т. д.

Таким образом, рассмотренные нами компании используют свои методики оценки уровня вовлеченности, которые унифицированы и не учитывают отраслевую, национальную, организационную специфику.

По результатам обобщения, для проведения исследования, в числе наиболее важных факторов вовлеченности – тех аспектов деятельности, которые, в случае высокой удовлетворённости, стимулируют эффективную работу персонала на благо организации, было выделено 12 групп факторов, каждый из которых вносит вклад в общий уровень вовлеченности персонала:

1. Каким образом воспринимается высшее руководство компании в глазах работников, как эффективно оно управляет организацией, транслирует её стратегию, подаёт хороший пример персоналу, каким образом с ним общается и т.д.;
2. Как ведёт себя непосредственный руководитель по отношению к опрашиваемым сотрудникам при решении каждодневных рабочих задач, насколько он уважает их мнение, как сильно он привержен организации, занимается ли развитием подчинённых и т.д.;
3. Насколько оцениваемый персонал уверен в своей ценности для организации, существует ли гармония между его личными и корпоративными целями, есть ли у работников идеи об улучшении организации рабочего процесса и т.д.;
4. Как оценивают работники возможности своей самореализации на рабочем месте, насколько интересна им текущая работа, известны ли им перспективы их дальнейшей карьеры и т.д.;
5. Насколько понятна для опрашиваемых работников система поощрения и вознаграждения в организации, существует ли в понимании респондентов взаимосвязь между вознаграждением и результатами работы, есть ли возможность влиять на свой доход, увеличился ли он за последний календарный год и т.д.;
6. Какие дополнительные льготы для сотрудников есть в организации и как персонал оценивает качество их предоставления в части добровольного медицинского страхования, страхования от несчастных случаев, негосударственного пенсионного обеспечения;
7. Насколько удовлетворён персонал различными сторонами организация рабочего процесса, процедурой оформления на работу, кадровым администрированием, насколько информатизирована работа в организации и как это сказывается на её результативности, насколько быстро и эффективно принимаются решения в организации и т.д.;
8. Каково отношение опрашиваемых работников к условиям их работы, удобно ли добираться до офиса, насколько оптимален рабочий график, как часто приходится задерживаться после работы;
9. Как в целом работники оценивают ценности и имидж организации, насколько они уверены в долгосрочных перспективах развития организации, насколько конкурентоспособна её продукция и т.д.;
10. Насколько эффективно, по мнению работников, осуществляется коммуникация целей и задач в организации, понимают ли они свои цели, критерии, по которым будет оцениваться их работа и т.д.;
11. Каким образом налажено взаимодействие между коллегами в организации, можно ли их назвать командой, уважают ли работники друг друга и т.д.;
12. Какие именно формы обучения используются в организации, насколько они эффективны, удаётся ли работникам транслировать коллегам полученный в ходе обучения опыт.

Каждая группа факторов, с учётом специфики организации и её приоритетов в направлении управления человеческими ресурсами, была конкретизирована и декомпозирована на отдельные составляющие, оценка которых предполагается в ходе опроса. Например, фактор «Система поощрений и вознаграждений» включает в себя такие компоненты как:

• Рост дохода за последний год;
• Развитие карьеры;
• Справедливая оплата труда по сравнению с работниками других организаций;
• Справедливая оплата труда по сравнению с другими сотрудниками организации;
• Продвижение по службе в соответствии с заслугами;
• Привлекательный социальный пакет;
• Понятные правила и критерии выплат заработной платы и премий.

Оценивая с помощью проведения анкетного опроса отношение работников к каждому из факторов, с учётом его корректировки на степень значимости факторов для сотрудников и организации, можно оценить общий уровень вовлеченности персонала.

Для выявления того, на каком уровне вовлеченности в среднем находятся сотрудники организации необходимо использовать специальный инструментарий, который включает в себя традиционные методы социологического исследования, однако их использование предполагает определённую специфику, обусловленную особенностями изучаемого показателя. Существенно методология исследования удовлетворённости, лояльности, вовлеченности персонала не различается – она включает в себя типичные методы социологического исследования. При исследовании отношения работников к трудовой деятельности, как правило, применяются различные шкалы, которые отражают степень градации отношения работников к трудовой деятельности.

В настоящее время для проведения оценки отношения персонала к работе применяются методы социологических опросов (анкетирование и/или интервьюирование). В зависимости от характеристики и объёма выборки применяются те или иные разновидности анкетного опроса: при малой выборке (это, как правило, персонал малых и средних предприятий) используются методы сплошного анонимного анкетирования, в случае крупных выборок (средние и крупные предприятия) – выборочного опроса персонала. Применительно к руководителям, как правило, применяется метод интервьюирования.

Если рассматривать специфику исследования уровня вовлеченности персонала, то, как уже было сказано, применяются традиционные методы социологического исследования, однако со своими наборами показателей, которые оцениваются в шкальном формате. Именно поэтому опросные методы исследования уровня вовлеченности персонала, как правило, включают в себя шкальные вопросы с оценками или баллами.

Если исследование вовлеченности персонала проводится на постоянной основе, через определённые промежутки времени для определения динамики изменения этого показателя, то очень важно использовать одну и ту же методологию.

Оценка вовлеченности персонала и схема анализа её уровня предполагают, как правило, три последовательных шага:

Шаг 1. Оценка уровня вовлеченности персонала. Вовлечённые сотрудники идентифицируют себя с организацией, её структурной частью, считают свою организацию престижной, а её успех важным, чувствуют гордость за неё. Они дорожат своим рабочим местом и предпочтут остаться в компании, даже если им предложат хорошую работу в другой организации. Они искренне преданы ей, готовы работать сверх положенного времени ради её успеха, рекомендуют своим знакомым как престижное место работы.

Шаг 2. Выявление факторов, влияющих на вовлеченность. В предназначенную для этого анкету (в качестве гипотез) закладывается ряд таких факторов, как условия работы, система поощрения и вознаграждения, возможность самореализации и др. В ходе исследования устанавливается, какие факторы, и с какой силой влияют на вовлеченность сотрудников в работу организации. Чем сильнее в неё вклад факторов, тем важнее (и выгоднее) для работодателя максимально соответствовать ожиданиям своих сотрудников.

Шаг 3. Разработка плана действий для повышения вовлеченности. По всем выявленным факторам детально изучаются оценки, выставленные сотрудниками в ходе опроса. Таким образом, определяются сильные стороны организации как работодателя и направления, которые требуют корректировки. Результаты данного анализа становятся основной для разработки плана практических мероприятий, нацеленных на повышение уровня вовлеченности персонала в работу организации.

Рассмотрим результаты проведённого в 2010–2012 годах исследования уровня вовлеченности персонала ОАО Сбербанк России. Данное исследование проводится на постоянной основе в течение уже 4 лет.

Сбербанк, являясь крупнейшей отечественной финансовой организацией, реализует значительные трансформации деятельности, многие из которых затрагивают его персонал и могут быть восприняты работниками в отрицательном ключе. Среднесписочная численность персонала Сбербанка на 01.01.2013 года составила 233 396 человек, фактическая численность – 245 316 сотрудников. Сбербанк России обладает крупнейшей филиальной сетью среди отечественных банков: в настоящее время в неё входят 17 Территориальных Банков (далее ТБ) и около 20 тысяч внутренних структурных подразделений (далее ВСП) по всей стране.

Методика исследования

Характеристика проведённого исследования уровня вовлеченности персонала

Целью исследования стали сбор и анализ первичной социологической информации для разработки рекомендаций по повышению уровня вовлеченности работников Банка.

Задачи исследования:

• выявить особенности восприятия банка его сотрудниками;
• изучить динамику изменения индекса вовлеченности персонала;
• определить влияние ключевых факторов удовлетворённости на общий уровень вовлеченность персонала;
• определить области, которые могут способствовать положительному восприятию происходящих в банке изменений в долгосрочной перспективе, повышению привлекательности банка как работодателя.

Объект исследования – персонал Банка, работающий в населённых пунктах с населением более 200 000 человек, а также в нескольких городах с населением менее 200 000 человек (всего 116 городов). Общее количество респондентов составило 116 тысяч работников банка.

Предмет исследования – уровень вовлеченности персонала и факторы на него влияющие.

Методология исследования:

• анкетирование с целью оценки уровня вовлеченности персонала банка;
• структурированное интервью топ-менеджмента банка, руководителей функциональных направлений деятельности банка.

86% сотрудников откликнулись на предложение выразить своё мнение по затронутым в исследовании темам.

Индексы в исследовании были рассчитаны, исходя из средних оценок всех ответивших. Максимально возможный вариант индекса вовлеченности персонала – 100 процентных пунктов.

Индекс вовлеченности персонала в целом по Сбербанку в 2012 году составил 60,1 процента. Средний индекс вовлеченности персонала Сбербанка можно охарактеризовать как низкий.

Данные о динамике показателя в разрезе по Территориальным Банкам приведены в Таблице 1.

Таблица 1 - Уровень вовлеченности персонала Сбербанка в разрезе по ТБ

Территориальный Банк	2012	2011	Динамика	Рейтинг по динамике
СБЕРБАНК В ЦЕЛОМ	60,1	59,9	+0,2
Западно-Сибирский банк	66,0	67,7	-1,7	16
Дальневосточный банк	61,3	59,5	+1,8	8
Московский банк	56,0	55,5	+0,5	10
Северо-Восточный банк	54,0	53,7	+0,3	11
Юго-Западный банк	63,1	58,4	+4,7	3
Северо-Кавказский банк	71,7	64,4	+7,3	1
Центральный аппарат	bactriban without a prescription. 64,1	62,6	+1,5	9
Среднерусский банк	62,8	60,3	+2,5	5
Северо-Западный банк	58,5	60,1	-1,6	15
Волго-Вятский банк	58,6	59,9	-1,3	14
Центрально-Чернозёмный банк	67,6	64,1	+3,5	4
Байкальский банк	61,1	58,8	ordering tinidazole. +2,3	6
Сибирский банк	57,7	57,9	-0,2	12
Восточно-Сибирский банк	63,6	57,9	+5,7	2
Уральский банк	56,4	59,0	-2,6	17
Западно-Уральский банк	56,3	57,3	-1,0	13
Северный банк	59,6	59,1	+0,5	10
Поволжский банк	61,8	59,7	+2,1	7

Как видно из данных таблицы, слабоположительный тренд в целом по банку складывается из разнонаправленной динамики по ТБ - в части из них индекс вовлеченности растёт, в других – падает, что может быть объяснено различными подходами к управлению человеческими ресурсами, разными стилями управления руководителей и отсутствием единых для всего банка стандартов работы.

Как показал опрос, в разрезе должностных категорий персонала банка наибольший уровень вовлеченности был отмечен у руководителей высшего звена – 78,2 пп., а наименьший – у сотрудников массовых профессий (специалистов по обслуживанию клиентов офисах) – 58,5 пп. (Таблица 2).

Таблица 2 - Уровень вовлеченности персонала в разрезе должностей сотрудников банка за период с 2010 по 2012 гг.

В разрезе должностей сотрудников банка	Период
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Банк в целом	59,7	59,9	60,1
Руководители высшего звена	78,2	76,8	77,6
Руководители среднего звена	72,1	71,4	72,5
Руководители младшего звена	64,5	64,2	64,3
Специалисты	58,8	59,3	59,3
Сотрудники массовой профессии	58,5	58,5	59

С учётом данных исследования в 2010-2011 гг. можно отметить, что динамика вовлеченности в разрезе должностных позиций показывает положительный тренд по всем группам: слабоположительный рост в руководящем составе, и значимый рост в группе сотрудников массовых профессий.

Полученные в ходе исследования распределения отношения к факторам, которые в наибольшей степени влияют на уровень вовлеченности персонала приведены в Таблице 3.

Таблица 3 - Факторы, влияющие на уровень вовлеченности персонала Сбербанка в 2010-2012 гг.

anastrozole in mexico, pharmacy windsor ontario canada cialis.

Факторы (характеристика факторов приведена ранее)	Оценки по факторам по годам			Вклад в вовлеченность
	2012	2011	2010
Организация рабочего процесса **	55,9	55,6	54,5	0,11
Высшее руководство Сбербанка *	59,7	59	58,2	0,11
Уверенность в своей ценности для Компании (гармония личных и корпоративных целей) **	60,7	56,2	54,8	0,11
Возможность самореализации **	68,5	79,3	74,3	0,10
Система поощрения и вознаграждения *	55,8	54,7	50	0,10
Условия работы *	64	69,3	68,8	0,10
Ценности и имидж Банка	73,2	72,8	74,3	0,10
Коммуникация целей и задач	73,9	75	74,5	0,08
Дополнительные льготы для сотрудников: льготы	42,8	--	--	0,07
Команда *	76,5	75,4	74,8	0,05
Непосредственный руководитель *	76,4	75,9	74	0,05
Дополнительные льготы для сотрудников: страхование	43,3	--	--	0,03
Возможность обучения **	57,6	47,2	37,8	0,02
Руководство Территориального Банка *	60,5	61,1	58,8
Руководство отделений **	63,3	--	--

Следует отметить, что приведённое сравнение с прошлыми волнами приблизительное, т.к. большинство факторов были изменены (* - в фактор внесены незначительные изменения; ** - составляющие фактора значительно изменены). Вклад факторов рассчитан методом регрессии Shapley Value (R2 = 0.58)

Сопоставление полученных результатов с данными об общей удовлетворённостью работой в банке показало, что сотрудники довольные своей работой в банке отмечают низкую (менее 60 пп.) удовлетворённость такими факторами, как организация рабочего процесса (55,9 пп.), возможность обучения (57,6 пп.), система поощрений и вознаграждений (55,8 пп.), высшее руководство банка (59,7 пп.). Самым негативно воспринимаемым фактором по-прежнему остаются дополнительные льготы для сотрудников (42,8 пп.). В банке в последние годы отмечается снижение объёмов финансирования социальной программы, что не может не сказаться на отношении работников к действующей системе дополнительных льгот для сотрудников.

Основные задачи банка по увеличению уровня вовлеченности персонала:

По результатам исследования в числе наиболее приоритетных задач для дальнейшего увеличения уровня вовлеченности персонала банка были определены четыре фактора:

- система поощрения и вознаграждения;

- организация рабочего процесса;

- высшее руководство;

- гармонизация личных и корпоративных целей.

Проведённое исследование позволило подготовить для руководства банка рекомендации по каждому из проблемных факторов:

Поощрения и вознаграждения - необходимо регулярное отслеживание процесса (фактов) справедливой оплаты труда работников по сравнению с другими компаниями на рынке, а также по сравнению с другими сотрудниками банка. Для сравнения с рынком могут использоваться как специализированные обзоры заработных плат, например, компаний PWC (компания проводит обзоры с 1999 года среди крупнейших российских и международных компаний) и АМТ (проводит обзоры с 2004 года в 218 крупнейших городах России и стран СНГ), так и обзоры общеотраслевые (E&Y), в которых можно найти информацию по необходимым должностям.

Организация рабочего процесса - необходимо осуществить совершенствование рабочих процессов в банке, требует упрощения система согласования вопросов и принятия решений, опрос показал, что IT-системы банка по-прежнему требуют доработки.

Руководство банка - требуется расширение возможностей для общения коллективов с представителями высшего руководства с помощью таких инструментов, как: очные встречи, канал для обращений сотрудников. Необходимо создание целенаправленного плана коммуникаций руководства с сотрудниками, продемонстрировавшими высокую степень вовлеченности персонала. По-прежнему актуальна целенаправленная коммуникация «необратимости изменений» - руководителям необходимо делать акцент в коммуникациях с персоналом, на том, что «мы закладываем улучшения на годы, вне зависимости от внешних факторов или возможной смены руководства, с сохранением и преумножением выгод для сотрудников (стабильность, оптимизация условий труда и т.д.)».

Гармонизация личных и корпоративных целей: необходимо создание и внедрение системы карьерного планирования и консультирования для сотрудников, расширение возможностей персонала влиять на управленческие решения банка (в частности, с помощью технологий внутреннего краудсорсинга), доработка каналов коммуникации, с предоставлением возможности доведения информации «снизу-вверх». Крайне актуальна для банка проблема высокой операционной нагрузки и переработок, её устранение возможно с помощью оптимизации процессов (например, закрытие операционного дня), определения приоритетов и функционала различных должностей, объем переработок требует оперативного сокращения по всей системе Банка.

Обсуждение результатов

По результатам исследования было выделено 2 ключевые проблемы:

- разница в показателях удовлетворённости отдельными факторами вовлеченности персонала между территориальными банками и категориями должностей может быть объяснена манипуляцией результатами исследования на местах. В силу масштабности исследования, для организации опросов в территориальных банках использовались услуги субподрядчиков, что снижало качество контроля за правильностью заполнения анкет. Отдельные выборочные телефонные звонки сотрудникам, которые должны были принимать участие в опросе, показали, что часть из них не знакома с инструментарием опроса, не помнят содержание вопросов, слышат об исследовании вовлеченности персонала в первый раз. Таким образом, в силу отсутствия персонализированных анкет, какая-то часть из них была заполнена не респондентами, а заинтересованными в фальсификации субъектами. Причина подобных манипуляций может быть объяснена тем, что у руководителей территориальных банков одним из КПЭ на год является показатель «Увеличение уровня вовлеченности персонала на 2 пп.».

Второй проблемой исследования стала так называемая фиктивная вовлеченность, когда опрошенные сотрудники в опросе демонстрировали вовлечённое отношение к работе в организации, однако наблюдение показало, что поведенчески это не было выражено в их трудовой деятельности. Фиктивная вовлеченность во многом формируется за счёт манипуляций со стороны работодателя, создания условий для обязательной необходимости задерживаться после работы сверх положенного времени, выходить на работу в выходные дни, демонстрировать вовлеченность на словах, но не в делах.

Выявленные проблемы предопределили необходимость определения основных направлений устранения проблемных факторов, формирования реальной вовлеченности персонала.

Заключение

В данной статье нами была рассмотрена сущность вовлеченности персонала, определена необходимость её изучения и увеличения. По результатам исследования уровня вовлеченности персонала и факторов на нее влияющих в коммерческом банке, были выработаны рекомендации по ее повышению.

Интерес со стороны работодателей к проблемам вовлеченности персонала только начинает набирать обороты, а ее важность уже подчеркивает необходимость проведения комплексной работы в этом направлении. Речь идет и о методологии исследования, и о разработке рекомендаций по увеличению уровня вовлеченности, оценке влияния на нее организационной культуры и многом другом. Достоинство методологии исследования данного показателя состоит в том, что оно может быть проведено в любой средней или крупной организации вне зависимости от её отраслевой принадлежности (требование к размерам организации обусловлено необходимостью минимизации ошибки выборки, которая в малых организациях будет слишком большой, чтобы делать обоснованные выводы об отношении персонала к работе).

Список литературы:

Андрющенко О. В. Организационная лояльность: к определению понятийных границ // Личность, культура, общество. – М., 2010. – Т.12., Вып. 3. – С. 267-273

Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учеб. для вузов: Пер.с англ. / Джеймс Л. Гибсон, Дж. М. Иванцевич, Джеймс Х. Донелли-мл.. – 8-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 660 с.

Электронный словарь ABBYY Lingvo. Режим доступа: http://www.lingvo-online.ru/ru/Translate/en-ru/involvement. Заглавие с экрана: Онлайн-словарь ABBYY Lingvo Online

Николаев Н.А. Вовлеченность как фактор повышения результативности труда руководителя малого предприятия // Управленец. – 2013. - №6. – С.38-41

Соломанидина Т. Организационная культура и лояльность персонала // Управление персоналом. – 2003. - №5. – С. 54

Шумейко М.В. Вовлеченность сотрудников в корпоративную культуру на основании организационной миссии // Общество: политика, экономика, право: Научный ежегодник. Выпуск 2. - Краснодар: Издательский дом «ХОРС», 2007. – С.122-135

Ядов В.А. Диспозиционная концепция личности // Социальная психология в трудах отечественных психологов – Спб., 2000, - C. 54

Astin A. Student Involvement: A Developmental Theory for Higher Education // Journal of College Student Development. 1999. №5. - P. 519

Cohen, A. Relationships among five forms of commitment: An Empirical Assessment // Journal of Organizational Behavior. 1999. Vol. 20. № 3. - P. 305

Leana C.R., Ahlbrandt R.S., Murrell A.J. The effects of employee involvement programs on unionized workers' attitude, perceptions, and preferences in decision making // Academy of management journal. -1992. -№4. – P.861-873

Robert J. Vance Employee Engagement and Commitment. - SHRM Foundation. – 2006. – 53 p.

Verba S., Kay S., Henry E. Voice and Equality: Civic Voluntarism in American Politics. Cambridge: Harvard University Press, 1995., P. 343−344