Вопросы

О.

Однозначный ответ на этот вопрос может быть только один. По однозначным критериям. Любой критерий – это всегда шкала, которая имеет некоторые реперные точки, почти как градусник с разными делениями, по ним ведь в случае подозрения на заболевания можно сделать четкие выводы: очень мало – труп, мало – нарушен обмен веществ, нормально – живой и здоровый, выше нормы – подхватил простуду, очень много – серьезная болезнь.

Критериев много, но традиционно их делят на 4 группы:

• профессиональные;
• деловые;
• психологические;
• специфические.

Смотрим бизнес, его цели, цели оцени, выбираем критерии и формируем под них шкалы – подготовка к оценке проведена. Жаль только в реальности все намного сложнее, но поэтому есть мы, эксперты, которые могут взять на себя подобные задачи, чтобы бизнес думал о более важных делах.

О.

По-разному. Какой вопрос – такой ответ. Единственно заострю внимание, что HR-мир повально увлечен какими-то социально-психологическими штучками, лояльностью, вовлеченностью, шариками и тортами. А про эффективность всех этих действий никто не задумывается, бизнесу важен ответ на вопрос как соотносятся затраты и результаты любого действия, проекта, инициативы? Вот только почему HR так редко его себе задают.

Мы в первую очередь экономисты по труду, то есть умеем считать деньги и знаем как произвести калькуляцию затрат и результатов по любому процессу в управлении персоналом. Но рано или поздно тем, кому этот вопрос важен, нужно будет обратить внимание на комплексную систему показателей, по которым можно оценить эффективность труда любого сотрудника в подразделении компании. Эта система должна быть сбалансированной, комплексной, иерархически связанной. Это и есть система ключевые показатели эффективности (КПЭ/KPI). Про данную тему много написано, в том числе и нами, но сделать сбалансированную систему КПЭ – это искусство. Мы готовы помочь в его реализации в организации.

О.

Лучшая оценка работников – это та, которая проводится на системной основе, имеет четкие цели, базовое информирование, конкретный инструментарий. Системная оценка означает, что должны учитываться целый комплекс показателей, а не только те, которые мы должны оценить по условиям.

Основная цель любой оценки персонала заключается в том, чтобы проверить насколько работник по тем или иным критериям соответствует требованиям организации, в том числе с учетом его потенциала. А уже потом на эту цель накручиваются задачи: определение направлений развития, аттестация, принятие кадровых решений и так далее.

Еще одни важный момент правильной организации оценки заключается в обязательном базовом информировании сотрудников о назначении оценки, все негативные, непонятные моменты должны быть сняты до начала процедур, иначе в итоге оценка может привести к ухудшению работы некоторых работников. Ну и только после всего этого можно говорить о значимости правильно подобранных инструментов, их очень много в современном мире консалтинга, статьях и практиках, но базовых не больше 10 (все остальное вариации). Инструмент выбирается под цель, с аквалангом нет смысла пилить дерево.

Самое универсальное решение для современной организации – это количественные ключевые показатели эффективности КПЭ (KPI) и качественные в виде выраженности компетенций сотрудников. По итогам оценки первых -  даем премию, вторых – развиваем сотрудников.

О.

На самом деле тут 2 вопроса, причем оба значительно отличаются друг от друга с точки зрения масштаба задачи и необходимых действий. Любая группа социально связанных людей – уже социальный организм. Степень его размытости и влияния на мир зависит от крепости и количества связей между участниками. Если вы порвете 1-2 связь, никто ничего не заметит, больше – начнутся проблемы в жизнеспособности группы, все – вы преступник.

Казалось бы, изменить структуру организации и штатное расписание формально легко, нужно просто издать приказ, в котором в приложении нарисована новая схема. Но последствия необдуманных шагов в этой области могут стать катастрофическими.

Опять про цели – все, что делается в организации должно иметь четкую цель. И любая цель – всегда находится за пределами действия. Другими словами – в самом действии цели никогда нет, она всегда над действием. Если меняем штатное расписание, то не ради изменения, а ради чего-то большего: уменьшить фонд заработной платы, оптимизировать численность, отразить изменение производственного процесса, внедрить ЛИН и т.п.

Поэтому первый шаг всегда связан с пониманием цели трансформации орг.структуры и штатного расписания. А второй с конкретными действиями по реализации цели. И тут раздолье для фантазий и возможностей. Можно конечно всего оставить все как есть, теща себя иллюзиями, что мир не изменился за эти годы, работники все такие-же, пейджеры по-прежнему покупают. А можно смотреть в будущее широко раскрытыми глазами, замечать каждую деталь, предвосхищать некоторые и оперативно реагировать.

О.

Взгляд рано или поздно "замыливается". А тут как назло мир постоянно меняется за окном, начиная с погоды и смены сезонов и заканчивая радикальными изменениями конъюнктуры. Поэтому желательно на постоянной основе сдирать с глаз пленку пыли, которая накапливается за время работы. Если бы глаза не моргали – мы не смогли бы видеть рано или поздно. Аудит персонала – это то самое моргание глаза, но не веком, а специальными людьми и инструментами и не по глазу, а по системе управления персоналом.

Проводить нужно не слишком часто, но постоянно. Исходя из возможностей самостоятельно или силами специалистов со стороны. Желательно проводить его ежегодно и под конкретные задачи и события (при смене специалиста по работе с персоналом, при массовом сокращении персонала, при смене собственника бизнеса или директора). Хотите узнать, как именно его проводить именно в Вашем случае? Звоните, пишите, приглашайте. Мы посмотрим и дадим однозначный ответ. А если нужно и поможем его провести.